青海省柴達木農(nóng)墾集團有限公司是圍繞貫徹落實中央農(nóng)墾改革發(fā)展文件精神以及青海省委省政府決策部署，跨縣域整合7個農(nóng)場組建的區(qū)域性農(nóng)墾集團，是海西州屬一級國有企業(yè)。改革前，7個農(nóng)場分散在三個市縣，人員、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)均由屬地市縣管理，其中莫河駱駝場和都蘭縣香日德駱駝場是全民所有制企業(yè)，德農(nóng)農(nóng)牧有限公司等5個農(nóng)場則是由農(nóng)場職工共同持股控制的農(nóng)場公司。這些農(nóng)場完成改革改制并組建市屬區(qū)域性農(nóng)墾集團，涉及的改革內(nèi)容多、利益牽扯廣、工作難度大。在省農(nóng)業(yè)農(nóng)村廳全面指導、海西州高度重視下，集團主動謀劃、推動落實，重點突破組織領(lǐng)導、體制轉(zhuǎn)換、人員安置、企業(yè)治理和產(chǎn)業(yè)發(fā)展五個關(guān)口，順利完成體制轉(zhuǎn)換，促進國有農(nóng)業(yè)經(jīng)濟良性發(fā)展。
一、過好組織關(guān)，強化領(lǐng)導壓實責任
海西州高度重視國有農(nóng)場區(qū)域集團化改革，將其作為做強做優(yōu)做大國有農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、解決國有農(nóng)場改革發(fā)展難題的重要舉措。結(jié)合農(nóng)場實際，研究制定了《海西州關(guān)于推進農(nóng)墾企業(yè)改革實施方案》，明確了改革方向和總體改革目標。成立由海西州分管農(nóng)業(yè)的副州長為組長，州農(nóng)委、州委組織部負責人為副組長，州國資委、農(nóng)牧局、發(fā)改委、財政局等十余個部門及各農(nóng)牧場負責人為成員的海西州農(nóng)墾企業(yè)改革發(fā)展工作領(lǐng)導小組，全面負責集團公司及所屬農(nóng)牧場(公司)的改革工作，研究解決推進農(nóng)墾集團化改革遇到的重大問題。針對各項改革重點任務(wù)，明確牽頭單位、工作流程和完成時限，壓實工作責任，強化組織推動，確保改革有序推進。
二、過好體制關(guān)，順利實現(xiàn)農(nóng)場管理權(quán)上移
跨縣組建農(nóng)墾集團，建立以資本為紐帶的母子公司管理體制，必然要打破原來的市縣管理體制，涉及州縣兩級人、財、物管理體制的重大調(diào)整。工作中將以資本紐帶作為突破口，著力理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，順利實現(xiàn)農(nóng)場管理權(quán)上移。一是做好7家農(nóng)牧場(公司)清產(chǎn)核資。按照“應(yīng)審盡審、有審必嚴”的原則，對州屬7家農(nóng)牧場(公司)按規(guī)定進行了清產(chǎn)核資、財務(wù)審計、資產(chǎn)評估、盡職調(diào)查等工作，界定核實國有資產(chǎn)，盤活國有土地資源，避免國有資產(chǎn)流失。清產(chǎn)核資中甄別確認的國家投資產(chǎn)生的資產(chǎn)，上劃轉(zhuǎn)為農(nóng)墾集團國有資產(chǎn);土地、林帶、渠道、橋涵等國有資源資產(chǎn)評估界定后收歸集團公司;民營資產(chǎn)經(jīng)評估后由州國資委審核，確認作為民營公司(股民)員工出資參股。二是將2家全民所有制農(nóng)場改制后整建制劃入集團。按照《中華人民共和國公司法》要求，對全民所有的莫河駱駝場和都蘭縣香日德駱駝場進行現(xiàn)代企業(yè)公司制改革，建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、管理科學、激勵和約束相結(jié)合的內(nèi)部管理體制，納入集團統(tǒng)一管理，實現(xiàn)了資源資產(chǎn)有效整合。三是完成了5個民營企業(yè)股權(quán)多元化改革。對5家已改為民營企業(yè)的農(nóng)牧場，按照“國有資產(chǎn)不流失，職工收入不降低”的總體要求，提出了“以股份制為框架，依法依規(guī)實施投資主體多元化改造，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”的改革思路。海西州政府專門出臺混合所有制改革方案，柴達木農(nóng)墾集團以貨幣出資形式實現(xiàn)對農(nóng)場公司的國有控股，守住了不把農(nóng)場改小了、改弱了、改沒了的底線。
三、過好人員關(guān)，切實保障職工權(quán)益
實現(xiàn)好、維護好、發(fā)展好職工群眾的切身利益，既是改革的主要目的，也是確保改革平穩(wěn)推進的重要保障。集團始終堅持“職工收入不降低”總要求，分類做好人員安置。對于全民所有制農(nóng)場的職工，全部轉(zhuǎn)入集團及其子公司，維持原待遇只增不減。對于民營農(nóng)牧場的職工，穩(wěn)妥做好與原有改革政策的銜接，明確:職工用工齡置換的土地，可選擇折合為公司股權(quán)定期分紅;也可將土地流轉(zhuǎn)到公司經(jīng)營，由公司按年向員工支付土地流轉(zhuǎn)費，為職工維護自身利益提供多項選擇。對未上崗人員，實行停薪留職政策，公司負責員工“三險”或“五險”的繳納，依法保障了農(nóng)墾企業(yè)職工的養(yǎng)老和醫(yī)療保險權(quán)益。集團組建后，進一步完善勞動用工制度，采取“以崗定員、擇優(yōu)上崗”的方式，增強人崗匹配度，優(yōu)化職工隊伍結(jié)構(gòu);規(guī)范薪酬體系，為職工規(guī)范繳納“五險一金”，歷史上拖欠“五險一金”問題得到妥善解決。集團上下干部職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性不斷提高，公司經(jīng)營效益穩(wěn)步提升，職工收入也得以大幅增長，月均工資從原來的3000元提升至近6000元，廣大干部職工切實享受到改革成果。
四、過好治理關(guān)，為企業(yè)集團塑形鑄魂
將農(nóng)場整合建立農(nóng)墾集團，只是搭起了集團化的架子，如果不能有效整合資源，就難以真正發(fā)揮集團化發(fā)展優(yōu)勢。工作中，我們堅持既“塑形”又“鑄魂”，從硬件和軟件兩個方面提高集團公司治理能力。在塑形上，加強現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，完善集團公司內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置。集團公司層面，完善三會一層設(shè)置及運行機制，制定決策管理、職工管理、薪酬績效等制度。母子公司層面，構(gòu)建“集團公司+產(chǎn)業(yè)公司+農(nóng)場基地”管理架構(gòu)，出資成立1家品牌運營公司，整合農(nóng)場銷售資源，專門負責解決農(nóng)場產(chǎn)品營銷難、創(chuàng)品牌難的問題。在鑄魂上，充分突出農(nóng)墾精神在企業(yè)文化建設(shè)中的重要地位和作用。7家農(nóng)牧場有著70余年的歷史，“艱苦奮斗、勇于開拓”的農(nóng)墾精神貫穿改革發(fā)展每一個階段，特別是莫河駱駝場在隨軍運送軍需物資進藏、護送十世班禪進藏、運糧援藏、修筑青藏公路、柴達木盆地勘探開發(fā)、剿匪、墾荒等方面，建立了卓越的歷史功勛，是“兩路精神”的溯源地之一。集團堅持以寶貴的精神文化為核心，加強企業(yè)文化建設(shè)，不斷夯實農(nóng)場之間交流合作的精神基礎(chǔ)，強化團結(jié)凝聚干部職工的情感紐帶，有效提升了干部職工作為農(nóng)墾人的責任感使命感。
五、過好產(chǎn)業(yè)關(guān)，著力推動高質(zhì)量發(fā)展
改革成效好不好，要通過產(chǎn)業(yè)發(fā)展質(zhì)量來檢驗。集團聚焦農(nóng)墾主責主業(yè)，積極培育和發(fā)展優(yōu)勢主導產(chǎn)業(yè)，以打造綠色有機農(nóng)畜產(chǎn)品輸出地為目標，圍繞油菜、青稞、枸杞、藏羊、駱駝等優(yōu)勢主導產(chǎn)業(yè)，采取政府主導、企業(yè)主營的雙輪驅(qū)動模式，主動作為、積極轉(zhuǎn)型，不斷改善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，提升農(nóng)畜產(chǎn)品加工能力和品牌建設(shè)，形成了以農(nóng)業(yè)、畜牧業(yè)、鹽業(yè)并舉的多種經(jīng)營格局。目前，集團種植面積達到13.25萬畝，建設(shè)高標準農(nóng)田3.01萬畝，牲畜飼養(yǎng)量達到1.6萬只(頭、峰);莫河駱駝場入選國家農(nóng)村產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展示范園，巴音河農(nóng)場入選省級果蔬休閑現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園，查查香卡農(nóng)場正在創(chuàng)建全國綠色食品原料標準化生產(chǎn)基地，“茶卡羊”“柴達木雙峰駱駝”等特色養(yǎng)殖業(yè)優(yōu)勢明顯。共注冊各類圖形及文字商標17個，產(chǎn)品數(shù)量達到12個系列、24個小類。
下一步我們將認真學習貫徹黨的二十屆三中全會和習近平總書記考察青海重要講話精神，不斷建立健全具有農(nóng)墾特點的現(xiàn)代企業(yè)制度，著力聚焦主業(yè)發(fā)展，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，推動柴達木農(nóng)墾集團高質(zhì)量發(fā)展，踐行農(nóng)業(yè)國有企業(yè)責任擔當。
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