一、呼倫貝爾農墾集團基本情況
呼倫貝爾農墾集團成立于2012年，是在海拉爾和大興安嶺兩個農墾集團基礎上組建的呼倫貝爾市屬國有農墾企業(yè)。集團下轄大興安嶺農墾集團等5個專業(yè)公司、24個農牧場、10余個工商企業(yè)。擁有耕地600萬畝、草原1000萬畝、林地40萬畝、水面13萬畝，分布在呼倫貝爾市9個旗市區(qū)境內?？側丝?7萬，從業(yè)人員5.4萬。
呼倫貝爾農墾“墾區(qū)集團化、農牧場企業(yè)化”改革始于2003年。經(jīng)內蒙古自治區(qū)人民政府批準，海拉爾和大興安嶺兩個農場管理局分別改制為海拉爾農墾集團和大興安嶺農墾集團，24個農牧場分別改制設立分子公司，并保留管理局和農牧場，實行“一套人馬二塊牌子”的管理模式。呼倫貝爾農墾集團成立以后，與海拉爾農墾集團、大興安嶺農墾集團雖然初步建立了以資本為紐帶的母子公司關系，但海、大農墾集團體系龐大，專業(yè)公司設置也未聚焦主責主業(yè)，法人層次和管理層級多、管理鏈條長、職能不清、權責不明、運轉效率低等矛盾疊加，呼倫貝爾農墾集團并未真正做實，影響了集團公司整體工作的正常開展和農墾事業(yè)的快速發(fā)展。
二、改革主要任務、主要做法及完成情況
推進“墾區(qū)集團化、農牧場企業(yè)化”為核心的集團管理體制和經(jīng)營機制改革是破解制約墾區(qū)發(fā)展問題和瓶頸的迫切需要，是全局性的戰(zhàn)略工作，不僅涉及集團及所屬農牧場的體制機制，而且涉及財務管理、土地資源、法人治理、運行模式、績效考核等多方面管理方式的根本轉變，涉及面廣、人多、情況復雜，歷史遺留問題處理難度大，關乎農墾事業(yè)的長遠發(fā)展、干部職工的根本利益和改革發(fā)展穩(wěn)定大局。
中央農墾改革文件發(fā)布后，內蒙古自治區(qū)、呼倫貝爾市黨委、政府高度重視農墾改革工作，相繼出臺并印發(fā)了《自治區(qū)黨委政府關于進一步推進農墾改革發(fā)展的實施意見》（內黨發(fā)〔2016〕7號）《呼倫貝爾市人民政府關于印發(fā)〈呼倫貝爾農墾集團改革實施方案〉的通知》（呼政字〔2018〕128號）《呼倫貝爾市委辦公廳市人民政府辦公廳關于印發(fā)〈呼倫貝爾農墾集團深化體制機制改革方案〉的通知》（呼黨辦發(fā)〔2018〕19號）等文件，明確了改革的總體思路和方向。
集團公司始終堅持審慎穩(wěn)妥推進深化改革相關工作，通過多輪外出考察、咨詢智庫和專家意見，在總結各墾區(qū)改革經(jīng)驗和分析自身發(fā)展實際的基礎上，本著尊重歷史、兼顧現(xiàn)實、平穩(wěn)推進，堅持不搞大幫哄、一刀切，扁平化但不簡單化的原則，逐步提出了改革的具體思路、主要任務和實現(xiàn)路徑，明確了推進總部機關職能改革、撤并海農集團扁平化改革、深化大農集團和專業(yè)公司改革、完成“農牧場企業(yè)化”改革等重點任務，并逐一列出清單，制定時間表和路線圖。截至目前，主要工作完成情況如下：
一是撤并了海農集團，重新設置了職能部門，實現(xiàn)了扁平化管理，原海拉爾農墾集團所屬16個農場由呼倫貝爾農墾集團直接管理。同時，推進現(xiàn)代企業(yè)管理模式改革，建立了人力資源、土地資源、財務管理、資金管理、存貨進銷存、智慧農業(yè)、辦公OA等多個信息化管理平臺，出臺了50多項制度、辦法，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)集團運行管理模式，并逐漸規(guī)范、成熟和定型。
二是保留并推進大農集團改革，明確職能職責，人員定崗定編，目前已經(jīng)批復大農集團深化體制機制改革方案和相關配套方案，改革正在積極推進。
三是按照集團產業(yè)發(fā)展需要，撤并了發(fā)展能力不強的專業(yè)公司，旅游公司已注銷，建設公司、商貿公司、資本運營公司停止一切業(yè)務，資本運營公司轉制為投資公司；根據(jù)發(fā)展需要組建了食品公司，致力于品牌建設與市場拓展。
四是整體推動農牧場改制為國有控股、職工個人參股的有限責任公司，涉及的重大核心問題逐步得到解決。國有土地資源處置方案已經(jīng)市政府批復，國有土地將以原劃撥方式劃歸集團公司管理；委托上海國有資本運營研究院開展 “職工股”處置技術咨詢和服務工作，“職工股”處置指導意見已經(jīng)有關會議研究審定，并報請國資部門批準，非在職職工持有股權將全部退出，對職工股將實行動態(tài)管理；完成了2014年以前集團清產核資工作，即將完成2015—2019年集團公司清產核資工作。在此基礎上，形成了《農牧場企業(yè)化改革總體方案》，已報請國資部門批準，并印發(fā)基層單位。同時，《呼倫貝爾農墾集團職工股處置方案》《職工持股平臺方案》《所屬企業(yè)2020年薪酬管理辦法》《各單位“五定”方案指導意見》等系列子方案也已經(jīng)印發(fā)執(zhí)行。
五是積極推進工商企業(yè)改革，聘請內蒙古產權交易中心制定了馬鈴薯加工企業(yè)麥福勞公司混合所有制改革方案；成立領導小組，推進食品公司與油菜籽加工企業(yè)合適佳公司的整合重組；將原海農公司所屬企業(yè)的資產清理和參股企業(yè)、僵尸企業(yè)改革工作納入了效能督查和組織考核，有關工作正在積極推進。
三、改革取得的成效
一是建立了以產權為核心的母子公司體系，暢通了發(fā)展的體制機制障礙，初步形成了以集團總部為核心運轉高效的集團組織架構，集團總部進一步成為墾區(qū)的戰(zhàn)略管理中心、資源配置中心和文化價值中心。
二是通過完善授權制度、人員定崗定編、健全財務制度、建立風控機制、建立信息系統(tǒng)、完善制度體系等方面，初步建立了集團戰(zhàn)略管控體系，做實了呼倫貝爾農墾集團。
三是通過開展可持續(xù)發(fā)展的頂層設計，進一步落實了黨中央的決策部署和上級黨委、政府的工作要求，明確了“由農轉牧、農牧結合、農旅融合、以牧為主”的高質量發(fā)展思路，以及做精、做優(yōu)、做強、做大糧油、乳、肉、草四個主導產業(yè)和甜菜等高效種養(yǎng)、大興安嶺林下產品、優(yōu)質礦泉水、旅游等四個優(yōu)勢產業(yè)的發(fā)展方向、目標和路徑。
四是通過撤并和重組專業(yè)公司，形成了多條閉合的產業(yè)鏈，重新構建了集團的生產體系、產業(yè)體系和經(jīng)營體系，初步形成了集團公司對內嚴格計劃、對外統(tǒng)一市場經(jīng)營模式，增強了產業(yè)持久發(fā)展能力。
五是通過改革解決了2003年海大農墾“墾區(qū)集團化、農牧場企業(yè)化”改革不徹底、不到位諸多遺留問題，干部職工對農墾發(fā)展的愿望和信心顯著增強，形成了干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。
六是通過土地確權、剝離企業(yè)辦社會職能和清產核資改革，明確了集團公司的資源資產情況，減輕了集團社會性負擔，為集團公司實現(xiàn)高質量發(fā)展打下了堅實基礎。
四、下一步工作安排
當前，深化農墾改革各項工作正在按預期推進，下一步，要重點完成五項改革任務：
一是穩(wěn)妥推進“農場企業(yè)化”為核心的農牧場體制機制改革。擬分三個階段實施，第一階段預期在12月30日前，要完成農場企業(yè)化改制與注冊工作，16個直屬農牧場整體改建為國有法人獨資有限公司（簡稱“新公司”），原海農局所屬農牧場變?yōu)榧瘓F公司直屬子公司，大農局所屬農場與大農集團建立母子公司關系。第二階段預期在2021年上半年，要完成新公司與原公司重組，以農場新公司為主體，采取吸收合并等方式，對原公司人員、資產、債權債務等進行整合。第三階段預期在2021年底前，依法制定職工股退出制度，鼓勵原持股人員能退盡退；建立在崗職工“職工股”持股平臺（有限合伙企業(yè)），實現(xiàn)“職工股”的規(guī)范化管理。
二是加快完成大農集團和專業(yè)公司改革。2021年上半年，要推進完成大農集團總部機關部門職能改革；完成食品公司和有關工商企業(yè)的整合；完善優(yōu)化科技公司改革，實現(xiàn)科技公司企業(yè)化和生態(tài)產業(yè)研究院的規(guī)范化運行；以投資公司為平臺，完成薯業(yè)集團等合資企業(yè)的深化改革，維護和提升國有資本權益。
三是啟動內部企業(yè)清理整合工作，出臺清理整合方案，通過實施破產、轉讓、清算或合并等方式將發(fā)展能力不強、與主責主業(yè)無關或僵尸型企業(yè)逐步清理退出。
四是繼續(xù)深化總部機關部門職能改革。在定崗定編基礎上，根據(jù)集團公司發(fā)展實際，對總部機關職能部門設置和人員編制進行動態(tài)完善和調整。
五是繼續(xù)完善和建立健全基本管理制度、業(yè)務管理制度、各項工作流程，加快形成科學決策、運轉高效、監(jiān)督有力的現(xiàn)代化管理體系。
五、相關政策事宜
一是建議協(xié)調推動政府出臺化解農墾辦社會歷史債務的政策和措施。
二是當前呼倫貝爾農墾集團投資計劃和項目申報工作沒有在發(fā)改、財政和農牧等職能部門計劃單列，建議協(xié)調推動政府對農墾實行計劃單列，穩(wěn)步加大資金投入。
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