上海地產集團、農投集團、上實集團和光明食品集團是上海市都市現代農業(yè)發(fā)展的重要組成，所轄農用地面積約占全市的18.88%，承擔著保障糧食安全供給、地方農業(yè)產業(yè)升級、農業(yè)科技創(chuàng)新等多重任務。因此，在新形勢下，探索進一步深化農墾企業(yè)改革，充分激發(fā)其在“穩(wěn)產保供”和“引領示范”方面的內生動力，有利于推動都市現代農業(yè)高質量發(fā)展，助力上海率先實現農業(yè)農村現代化。
一、上海市農墾企業(yè)發(fā)展的境況
（一）農業(yè)生產規(guī)?；洜I，產出率存在提升空間
從規(guī)?；洜I程度來看，四家農墾企業(yè)所占土地資源有一定的體量且相對集聚。上海地產集團農用地面積2.78萬畝，分布在崇明、奉賢地區(qū)。農投集團農用地面積1.2萬畝（現狀），上實集團農用地面積8.95萬畝，全部位于崇明地區(qū)。光明食品集團農用地面積74.51萬畝，其中41.22萬畝為蘇北、皖南兩處域外農場。從產出率來看，農墾企業(yè)農業(yè)產值占其集團年營業(yè)收入的比重較低，且土地產出率與上海市平均水平相比仍有差距。上海地產集團農業(yè)產值占其集團年營業(yè)收入的0.085%；上實集團農業(yè)產值占其集團年營業(yè)收入的0.04%；光明食品集團農業(yè)產值占其集團年營業(yè)收入的6.08%。2022年，上海市農業(yè)平均土地產出率為6500元/畝，僅光明食品集團高于全市平均水平。
（二）主營業(yè)務優(yōu)勢凸顯，農業(yè)板塊管理資源弱
四家農墾企業(yè)主營業(yè)務優(yōu)勢突出，上海地產集團核心主業(yè)包括城市更新與區(qū)域投資開發(fā)，房地產開發(fā)經營；農投集團核心主業(yè)包括橫沙新洲現代農業(yè)產業(yè)園園區(qū)建設開發(fā)，現代農業(yè)產業(yè)投資以及企業(yè)服務；上實集團核心主業(yè)包括生物醫(yī)藥，實業(yè)投資與經營以及資產經營管理；光明食品集團核心主業(yè)包括食品產業(yè)與供應鏈，以及城市食品保障服務與資產經營管理。從農業(yè)板塊業(yè)務經營來看，四家農墾企業(yè)農業(yè)板塊產值不高，且處于較低管理層級。上海地產集團、上實集團的農業(yè)板塊均交由下屬三級子公司（上海地產農業(yè)投資發(fā)展有限公司、上海上實現代農業(yè)開發(fā)有限公司）管理運營，經營自主性偏弱。
（三）積極嘗試新業(yè)態(tài)拓展，示范引領作用初顯
四家農墾企業(yè)積極開展墾地合作。上海地產集團在民宿康養(yǎng)等休閑旅游農業(yè)方面有所布局，開發(fā)了以“鄉(xiāng)悅華亭”為代表的農旅養(yǎng)項目；農投集團聚焦現代農業(yè)產業(yè)園園區(qū)的建設開發(fā)，重點發(fā)展綠色農業(yè)、生態(tài)農業(yè)和循環(huán)農業(yè)；上實集團涉足生態(tài)農文旅、高端醫(yī)康養(yǎng)等領域，參與崇明東灘長者社區(qū)等墾地合作項目；光明食品集團憑借域外農場優(yōu)勢，通過組建“滬鹽場地禽蛋產業(yè)化聯合體”等，聯結起滬蘇、滬皖等地區(qū)禽蛋產業(yè)。從科技創(chuàng)新引領來看，農墾企業(yè)加速融入農業(yè)科技新賽道。上實集團與高校、企業(yè)開展合作，共同推進無人農場建設。光明食品集團開拓光明母港現代種業(yè)創(chuàng)新區(qū)，創(chuàng)建市級“雙碳”試點示范農物，完成多項農業(yè)專利成果申請。
二、上海農墾企業(yè)發(fā)展面臨的新需求
（一）“穩(wěn)產保供”能力的提升
1.傳統(tǒng)生產方式與新質生產力追求的客觀沖突。市屬農墾現代農業(yè)發(fā)展背靠國資優(yōu)勢，具備培育新質生產力潛力，現實受制于先進生產要素配置不足與傳統(tǒng)生產要素利用效率低的掣肘。從先進生產要素配置來看，農墾企業(yè)現有生產設施智能化更新換代少，加之缺乏好的商業(yè)模式，企業(yè)對于現代設施農業(yè)的持續(xù)投資意愿不強。從傳統(tǒng)生產要素的利用效率來看，農墾企業(yè)土地被劃為基本農田的比例較高，缺乏設施農用地和建設用地面積規(guī)劃，加之圍墾耕地的地力條件先天不足，土地產出率難以達到較高水平，難有高品質農產品產出。
2.單一產業(yè)結構與多元化市場需求的發(fā)展矛盾。市屬農墾企業(yè)在農業(yè)新業(yè)態(tài)領域不斷突破，但其農業(yè)產業(yè)結構缺乏多樣性，難以迎合多變的市場需求和多層次的消費者偏好。僅光明食品集團農業(yè)板塊涉及業(yè)態(tài)最廣，品類較為齊全，上海地產集團、農投集團、上實集團的農業(yè)生產結構主要布局糧食種植及地力修復，兼有少量的果蔬、水產生產。
3.低市場競爭力與高品牌聲譽資源的期望偏差。市屬農墾企業(yè)規(guī)?；a經營程度較高，但其市場拓展能力滯后于生產能力，難以從激烈的市場競爭中脫穎而出，形成強影響力的品牌矩陣。以稻米產業(yè)為例，上海地產集團、農投集團、上實集團和光明食品集團正積極謀求從傳統(tǒng)“賣稻谷”向“賣大米”的市場化轉型，分別推出“地產糧行灘涂大米” “橫沙新洲大米” “東灘綠色大米” “光明谷錦當季鮮米”等，在品牌打造上各具特色，但與企業(yè)內部其他知名品牌未能形成良性互動機制，與企業(yè)的社會聲望不匹配。
（二）“引領示范”作用的發(fā)揮
1.大資產規(guī)模與小社會化服務輸出的失衡困局。市屬農墾企業(yè)掌握優(yōu)質的國有資產，在賦能農業(yè)生產提質增效、促進農民增收方面，未能形成助力鄉(xiāng)村振興的社會化服務模式。政府在農墾企業(yè)的農業(yè)基礎及配套設施方面投資占比較大，且各農墾企業(yè)憑借主營業(yè)務優(yōu)勢（如：上海地產集團和上實集團的城鄉(xiāng)一體化發(fā)展、綜合地產開發(fā)等領域業(yè)務，農投集團的農業(yè)產業(yè)鏈投資及資源整合業(yè)務，光明食品集團的農產品供應鏈管理及食品加工業(yè)務），具備為農業(yè)農村現代化發(fā)展提供社會化服務的潛力。受限于管理體制的原因，目前農墾企業(yè)基本沒有開展農業(yè)機械租賃、植保服務等基礎性農業(yè)社會化服務，以及未能基于業(yè)務優(yōu)勢拓展跨界社會化服務。
2.強科創(chuàng)意識與弱科研成果轉化力的現實落差。市屬農墾企業(yè)擁有科技創(chuàng)新資金、人才集聚優(yōu)勢，但其農業(yè)科研成果轉化力不足，科技外溢效果不夠顯著。以非水稻作物種源為代表的農業(yè)關鍵核心技術攻關依然存在短板。如：光明食品集團的奶牛胚胎主要依賴進口，大部分來自美國、法國等國家；原種豬及配套系種豬也主要依賴丹麥、法國等國的供應；而花卉種源則有高達80%的比例依賴于荷蘭、智利等國的進口。
綜上所述，制約農墾企業(yè)高質量發(fā)展的關鍵在于，農墾企業(yè)受到外部監(jiān)管體制和內部治理結構、管理模式上的影響和制約，造成農業(yè)板塊的發(fā)展缺乏中長期的發(fā)展規(guī)劃，導致企業(yè)的運行效率，市場的反應速度滯后，以及發(fā)展的內生動力不足，無法滿足現階段對上海農墾企業(yè)高質量發(fā)展的要求。
三、上海農墾企業(yè)都市現代農業(yè)高質量發(fā)展的思考
（一）總體發(fā)展思路
二十屆三中全會《關于進一步全面深化改革推進中國式現代化的決定》，要求推動國有資本向關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域集中，向關系國計民生的公共服務、應急能力、公益性領域等集中，向前瞻性戰(zhàn)略性新興產業(yè)集中。根據這一要求，上海農墾企業(yè)需基于自身的資源優(yōu)勢條件，提供差異化的生產經營和服務活動。一是引導企業(yè)以“扎進去”的農墾精神，在都市現代農業(yè)領域精耕細作，通過技術創(chuàng)新和精細化管理，走精品高質的發(fā)展之路。二是引導企業(yè)以“邁出去”的戰(zhàn)略視野，在更廣闊的區(qū)域開展跨區(qū)墾地合作和社會化服務，通過培育復合型農業(yè)人才隊伍，走專業(yè)服務的發(fā)展之路。三是引導企業(yè)以“跳出來”的思維模式，在角色定位上完成從“單一農業(yè)耕耘者”到“多元領域服務領航者”轉換，通過同前沿領域合作，走跨界融合的發(fā)展之路。
（二）差異化發(fā)展目標
上海地產集團和上實集團可共同探索“綜合性社會服務”的全新路徑，借助母公司在城市業(yè)務板塊的廣泛布局和深厚積累，精準鏈接城市社區(qū)與鄉(xiāng)村地區(qū)需求，以參與開展整村運營、美麗鄉(xiāng)村建設等方式，促進城鄉(xiāng)要素的雙向流動。
農投集團可聚焦于“產業(yè)鏈投資服務”的精準布局，通過橫沙新洲等園區(qū)平臺，以實現資源集聚的空間效應最大化為目標，面向國內外產業(yè)前沿布局進行戰(zhàn)略投資，引進“鏈主”企業(yè)，精準對接上海都市現代農業(yè)產業(yè)升級和農業(yè)現代化的發(fā)展需求。
光明食品集團可致力于“供應鏈+社會化服務”的深度融合，通過加強與上海市域內（外）家庭農場、合作社等新型農業(yè)經營主體的合作，以社會化服務整合更大規(guī)模農產品生產，提升供應鏈的運作效率與質量，服務于城市綜合性保供體系建設。
（三）外部監(jiān)管體制革新
1.市國資委：完善企業(yè)差異化/專業(yè)化整合的管理機制。二十大以來，中央對國資國企改革做出重要部署，強調要“深入推進戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合”。市屬四家農墾企業(yè)各具發(fā)展專長，但對標行業(yè)一流仍有差距，在做優(yōu)差異化的基礎上，可擇機在可行性范圍內考慮以市場化方式推進農墾企業(yè)專業(yè)化兼并重組，旨在提升國有資本配置效率，打造上海農墾行業(yè)的領軍企業(yè)。具體而言，一是高起點謀劃差異化或整合政策與操作方案。清晰界定整合流程中的權責歸屬、利益平衡及風險防控，確保符合預期發(fā)展目標。二是構建跨部門聯動機制。強化市國資委與發(fā)改委、農業(yè)農村、財政、規(guī)劃資源、稅務等相關部門的協(xié)同合作，整合政策資源同向用力，為農墾企業(yè)差異化發(fā)展或專業(yè)化整合提供全面而精準的政策指導、資金支持與戰(zhàn)略咨詢服務。
2.業(yè)務管理部門：強化對農墾企業(yè)版塊業(yè)務的戰(zhàn)略指導與風險管理。一是精準對接市場需求，匹配區(qū)域農業(yè)資源稟賦，引導企業(yè)優(yōu)化種植結構，提高農產品附加值以及加強農業(yè)品牌建設。二是針對農墾企業(yè)承接的都市農業(yè)建設項目等，業(yè)務管理部門可提供從咨詢評價到孵化轉化的全方位服務，旨在降低項目風險與減少交易成本。
（四）內部運營模式創(chuàng)新
1.集團母公司：實施以戰(zhàn)略管控為核心的集團治理模式。完善集團治理的戰(zhàn)略管控，實現集權與分權管理有效協(xié)同。一是集權化的“自上而下”管理。精準聚焦關系國家糧食安全、農村現代化發(fā)展等重要領域，在集團層面把控資本投向和戰(zhàn)略走向，形成企業(yè)行為與社會期望相契合的責任體系，并建立高效的跨部門協(xié)作機制，促進母公司與農業(yè)子公司之間的信息共享和資源流動，確保資源精準對接農業(yè)子公司，以保障集團整體戰(zhàn)略有效實施。二是分權化的“自下而上”管理。明確管理執(zhí)行層在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行中的具體職責與權限范圍，賦予農業(yè)子公司更多的經營自主權，以激發(fā)農業(yè)子公司的活力和創(chuàng)造力。通過“揭榜掛帥”等激勵機制設計，鼓勵農業(yè)子公司主動探索新業(yè)務模式、應用新技術。
2.農業(yè)子公司：實施靈活高效的人才考聘管理模式。強化績效考核的激勵作用，分類別構建員工績效評價體系。對于核心崗位的高層次、高技能人員：一方面可創(chuàng)立事業(yè)合伙人的合作模式，通過入股跟投的方式，形成“風險共擔、成果共享”機制，充分激發(fā)團隊干事創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新動力；另一方面可增設科技創(chuàng)新獎項，通過確定年度重點研發(fā)任務，對解決“卡脖子”問題和關鍵技術瓶頸的人員或團隊頒發(fā)獎勵，形成鼓勵探索與突破的創(chuàng)新良好氛圍。對于普通招工人員：可考慮以第三方勞務派遣，保證用工靈活性的同時有效控制管理風險。注重對勞務派遣員工歸屬感的人文關懷與技能培訓，制定人才優(yōu)待政策，如擇優(yōu)轉正、落戶，或成立“關愛基金”等。
（作者單位：上海市鄉(xiāng)村振興研究中心）
責任編輯：經濟研究處
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