摘要：農(nóng)墾集團化和企業(yè)化改革的核心是現(xiàn)代企業(yè)制度的構建和優(yōu)質企業(yè)的培育。農(nóng)墾要通過產(chǎn)權結構的多元化（混合所有制）和公司治理結構的完善化來實現(xiàn)體制機制的轉型，建立有效的激勵約束機制和多層級管理體制。農(nóng)墾還要從資本運作、產(chǎn)業(yè)鏈整合、人力資本培育機制、農(nóng)墾企業(yè)文化品牌建設、技術創(chuàng)新等五位一體格局，來全面塑造優(yōu)質農(nóng)墾企業(yè)，全面提升農(nóng)墾的市場競爭力。
關鍵詞：農(nóng)墾集團化； 現(xiàn)代企業(yè)制度； 農(nóng)墾企業(yè)化； 產(chǎn)業(yè)鏈； 農(nóng)墾品牌
一、農(nóng)墾企業(yè)化和集團化的成就和體制機制障礙
2015年以來，全國農(nóng)墾以墾區(qū)集團化、農(nóng)場企業(yè)化改革為主線，同時大力推進農(nóng)墾社會管理職能和公共服務職能的剝離，使農(nóng)墾未來發(fā)展模式、發(fā)展戰(zhàn)略與功能定位更加清晰，農(nóng)墾保障國家農(nóng)業(yè)安全和自身可持續(xù)發(fā)展的能力顯著增強。墾區(qū)集團化和農(nóng)場企業(yè)化的績效顯著，截至2018年底，680多家國有農(nóng)場已基本完成公司化改造，18個市縣管理墾區(qū)整合域內(nèi)各類國有資源資產(chǎn)，共組建86家區(qū)域集團公司、264家專業(yè)化農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)公司。墾區(qū)集團化和農(nóng)場企業(yè)化改革的收益顯著：第一，初步形成了新的發(fā)展機制，農(nóng)墾承擔的社會管理和公共服務職能剝離，墾區(qū)輕裝上陣，開始成為一個真正的獨立的市場化的微觀行為主體，與其他企業(yè)平等地進入競爭市場；第二，墾區(qū)集團化和農(nóng)場企業(yè)化改制使農(nóng)墾的產(chǎn)權結構和治理結構進一步規(guī)范化和市場化，各地區(qū)農(nóng)墾集團內(nèi)部和農(nóng)墾企業(yè)內(nèi)部的市場化的激勵和約束機制正在逐步形成；第三，集團化和企業(yè)化改制也進一步清晰了政府和農(nóng)墾之間的關系，中央所屬農(nóng)墾與中央的關系、地方所屬農(nóng)墾與地方政府的關系更加清晰，為進一步完善政府對農(nóng)墾的政策支撐體系提供了制度基礎；第四，墾區(qū)集團化和農(nóng)場企業(yè)化改制后，有利于吸引更多的社會資本進入農(nóng)墾的產(chǎn)權結構之中，從而極大地改善農(nóng)墾的產(chǎn)權結構和公司治理結構，多元化的產(chǎn)權進一步激發(fā)了農(nóng)墾的活力，也增強了農(nóng)墾的市場競爭力；第五，在改制過程中，在產(chǎn)權多元化和清晰化的過程中，國有資產(chǎn)保值增值的機制保障也更加牢固，國有土地和其他國有資產(chǎn)可以通過股份的方式進入農(nóng)墾集團和農(nóng)墾企業(yè)，從而獲得國有資產(chǎn)應該享有的收益，并使國有資產(chǎn)的法定代表人可以通過規(guī)范的公司治理進入農(nóng)墾集團公司和農(nóng)墾企業(yè)的治理結構之中，這對于國有資產(chǎn)保值增值、保障國有資產(chǎn)不流失，探索更加規(guī)范科學的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理體制機制極為有益。
總體來說，墾區(qū)集團化和農(nóng)場企業(yè)化的改制路徑選擇是正確的，其取得的成就是值得肯定的，未來幾年隨著墾區(qū)集團化和農(nóng)場企業(yè)化的機制更加完善，其政策效果會更加清晰地凸顯出來，一批優(yōu)秀的農(nóng)墾企業(yè)將會快速成長起來。
但是，不可否認，當前還有若干體制機制因素對農(nóng)墾的企業(yè)化和集團化改制形成了一定的阻礙，不利于農(nóng)墾優(yōu)秀企業(yè)的成長。這些體制機制因素主要是：第一，傳統(tǒng)體制中農(nóng)墾決策體系的行政化對改制形成了相當程度的消極影響，大大削弱了農(nóng)墾的市場適應能力和競爭能力，農(nóng)墾集團化之后的公司治理結構和決策機制在很大程度上受到傳統(tǒng)體制的掣肘，路徑依賴嚴重，要打破這種行政化的剛性的決策體制需要付出極大的制度變遷成本；第二，農(nóng)墾還沒有形成較為靈活高效的激勵機制，農(nóng)墾對管理層和員工的績效考核體系與其收入的相關度低，難以形成有效的激勵，難以激發(fā)員工和管理層為提高企業(yè)效率而努力的激情與動力；第三，當前農(nóng)墾的產(chǎn)權結構極為單一，單一的國有產(chǎn)權導致農(nóng)墾很難利用域內(nèi)的其他形式的社會資本，很難與這些有實力的社會資本共享各自的技術、市場與管理方面的優(yōu)勢要素，很難整合域內(nèi)的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，從而很難形成范圍效應和規(guī)模效應；第四，長期以來，在傳統(tǒng)體制下農(nóng)墾的人才基本上在一個封閉的系統(tǒng)內(nèi)和范圍內(nèi)進行配置，人力資本的整體素質有待提高，人才的瓶頸效應日益凸顯，嚴重束縛了農(nóng)墾的發(fā)展和變革；第五，農(nóng)墾在傳統(tǒng)體制下采取資本運行的封閉化模式，長期的國家財政投入導致農(nóng)墾與股權市場和融資市場的關系不緊密，這一方面導致農(nóng)墾難以有效利用資本市場和銀行信貸進行融資或改善資本結構，另一方面也導致金融業(yè)界對農(nóng)墾缺乏深入了解，即使是國有商業(yè)銀行體系和政策性銀行體系在與農(nóng)墾合作以來也頗不順暢，農(nóng)墾與金融資本的隔膜也極大地影響了農(nóng)墾的發(fā)展壯大；第六，長期的計劃體制使得農(nóng)墾對外部市場不敏感，營銷手段單一，自身產(chǎn)品的品牌建設滯后。很多農(nóng)墾企業(yè)擁有非常具有市場競爭力的優(yōu)質產(chǎn)品，但是由于農(nóng)墾的市場意識薄弱，缺乏相應的市場營銷經(jīng)驗和渠道，大大影響了外部市場對農(nóng)墾的高質量產(chǎn)品的認知。第七，農(nóng)墾的企業(yè)品牌和企業(yè)文化建設相對滯后，存在一定的文化自卑意識，在社會大眾傳媒中很少正面宣傳農(nóng)墾企業(yè)文化品牌和產(chǎn)品品牌，甚至很多知名度極高的農(nóng)墾企業(yè)，老百姓根本不知曉其為農(nóng)墾企業(yè)，一些知名度很高的農(nóng)墾產(chǎn)品，消費者根本不了解其為農(nóng)墾產(chǎn)品，長此以往導致農(nóng)墾企業(yè)和農(nóng)墾產(chǎn)品在消費者群體中的知名度低，農(nóng)墾企業(yè)在民眾中的文化價值和美譽度不高，嚴重影響到其消費者的價值認同。第八，在管理層面，尚未充分發(fā)揮農(nóng)墾的體制優(yōu)勢，農(nóng)墾與員工（經(jīng)營農(nóng)戶）、農(nóng)墾集團與農(nóng)場企業(yè)之間的關系還沒有完全理順，管理效率低，監(jiān)督成本高，約束機制和激勵機制缺位，長期以來對農(nóng)墾的運營效率造成消極影響。
以上八個問題，需要在墾區(qū)集團化和農(nóng)場企業(yè)化改制過程中加以系統(tǒng)性地解決。
二、農(nóng)墾構建現(xiàn)代企業(yè)制度的路徑選擇：股權結構和治理結構的完善
現(xiàn)代企業(yè)制度的精髓是制衡、激勵、約束。所謂制衡，是建立一套企業(yè)內(nèi)部各種話語權相互平衡的機制，以達到?jīng)Q策機制的最優(yōu)化；所謂激勵和約束，是構建一套對員工和管理層的激勵和約束機制，以最大限度解決委托—代理問題。構建現(xiàn)代企業(yè)制度必須從兩個維度入手，一個維度是建立能夠適應企業(yè)當前市場競爭條件和未來發(fā)展戰(zhàn)略的多元化的合理的產(chǎn)權（股權）結構，另一個維度是構建完善的公司（法人）治理結構，產(chǎn)權結構和公司治理結構相互依存相互影響，共同對一個企業(yè)的績效產(chǎn)生影響，其中產(chǎn)權結構又是相對主導的因素，產(chǎn)權結構在一定程度上制約和決定了公司治理結構。墾區(qū)集團化和農(nóng)場企業(yè)化的核心和關鍵，是構建合理的適應于農(nóng)墾未來發(fā)展的產(chǎn)權結構和公司治理結構，推動現(xiàn)代企業(yè)制度的建設和完善，從而使農(nóng)墾真正回歸企業(yè)本質，回歸市場，能夠真正成為自主經(jīng)營、自負盈虧、決策科學、財務可持續(xù)、市場競爭力強的市場主體。
從產(chǎn)權結構來看，要推動農(nóng)墾的股權結構的多元化，大力推進混合所有制改革，其目標是通過引進各類社會資本，與區(qū)域內(nèi)有技術優(yōu)勢、市場優(yōu)勢和資源優(yōu)勢的各類資本進行有效融合，整合進股權結構中，起到強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補的作用。因此股權多元化的背后，就是一個農(nóng)墾企業(yè)整合當?shù)貎?yōu)勢資源和強勢資本的能力?；旌纤兄频囊E，不是在形式上引進一些民間資本進來，壯大農(nóng)墾企業(yè)的資本實力，而是進行優(yōu)勢資源的深度整合，為提升農(nóng)墾市場競爭力奠定基礎。近年來，農(nóng)墾在集團化和企業(yè)化改制過程中，混合所有制和產(chǎn)權多元化的步伐加快，很多農(nóng)墾企業(yè)引入在當?shù)剞r(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)中擁有較高影響力和市場話語權的社會資本，迅速拓展了自己的生存空間和格局，有些農(nóng)墾企業(yè)引進了一些重量型的戰(zhàn)略投資者，為農(nóng)墾的未來發(fā)展和戰(zhàn)略轉型奠定了基礎，比如廣東農(nóng)墾的廣墾橡膠集團引進了中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金和中國信達資產(chǎn)管理公司作為戰(zhàn)略投資者。
股權多元化以及戰(zhàn)略投資者的引入對農(nóng)墾企業(yè)的公司治理和管理機制也會帶來積極的影響，被引進的社會資本都是在相關行業(yè)內(nèi)有相當大的市場影響力和競爭力的產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)，這些企業(yè)參與到農(nóng)墾企業(yè)的公司治理之中，勢必帶來農(nóng)墾管理體制、決策機制、激勵約束機制、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡、技術創(chuàng)新體制等多方面的變化。各地墾區(qū)要嚴格規(guī)范下屬公司董事會、監(jiān)事會、管理層、財務總監(jiān)、國有產(chǎn)權代表等各類公司治理架構的工作程序，清晰權責關系，使各種力量在法定的架構內(nèi)均能對公司治理起到應有的作用。體制機制的轉型是農(nóng)墾企業(yè)股權多元化的最終目的。比如黑龍江農(nóng)墾的北大荒集團，其所屬產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)國有產(chǎn)權比重較大，因此近年來積極探索引進戰(zhàn)略投資者，通過出讓國有產(chǎn)權、增資擴股、合資合作等方式，實現(xiàn)產(chǎn)權多元化，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引進先進技術和管理機制，完善農(nóng)墾企業(yè)的經(jīng)營機制，使經(jīng)營機制更加靈活，使農(nóng)墾對外部市場更加敏感，從而提高國際市場競爭力。
在農(nóng)墾股權多元化和公司治理規(guī)范化的過程中，要著力加強農(nóng)墾企業(yè)內(nèi)部激勵和約束機制的建設，要使員工的績效與其努力程度密切相關，在這方面，農(nóng)墾企業(yè)近年來進行了有益的探索。比如江西農(nóng)墾積極有序推進管理層和員工持股，在引進民營資本進行混合所有制改革的同時，鼓勵以多種形式發(fā)展管理層持股和員工持股，形成風險共擔，利益共享的機制。在農(nóng)墾企業(yè)二級子公司，對關鍵崗位的經(jīng)營管理者、核心技術人員和業(yè)務骨干以及職工，鼓勵按照現(xiàn)金入股、技術入股等多種形式發(fā)展管理層和員工持股。這些方式激發(fā)了員工和管理層的工作熱情，使員工和管理層更加關注企業(yè)發(fā)展與自身的關系，從而強化了企業(yè)的激勵和約束機制。
在農(nóng)墾企業(yè)構建現(xiàn)代企業(yè)制度、完善股權結構和公司治理結構的過程中，要以資本為紐帶，構建各墾區(qū)集團的新型管理體制。廣東農(nóng)墾在墾區(qū)集團化改革方面起步比較早，積累了有益的經(jīng)驗，形成了廣東模式。廣東農(nóng)墾1994年就開始探索實施集團化改革，成立省農(nóng)墾集團公司（為順暢與中央管理部門的溝通渠道，同時保留省農(nóng)墾總局牌子），并在近年來以資本為紐帶，組建了湛江、茂名、陽江、揭陽、汕尾等五個區(qū)域集團公司和一批現(xiàn)代公司制產(chǎn)業(yè)集團，將墾區(qū)的管理體制由原來的行政隸屬關系改為投資與被投資的母子公司關系，不斷完善省農(nóng)墾集團—產(chǎn)業(yè)集團—子公司（含農(nóng)場基地公司）三級管理體制和運行架構。其中，省農(nóng)墾集團公司定位為戰(zhàn)略決策中心、資本運營中心、監(jiān)督控制中心和支持服務中心；產(chǎn)業(yè)集團定位為產(chǎn)業(yè)運營中心、利潤中心、從事產(chǎn)業(yè)運營，實現(xiàn)經(jīng)營資產(chǎn)的保值增值；子公司（含農(nóng)場基地公司）定位為經(jīng)營管理中心、成本控制中心，直接從事生產(chǎn)經(jīng)營管理，將國有農(nóng)場培育為產(chǎn)業(yè)集團的生產(chǎn)基地，成為全產(chǎn)業(yè)鏈的基礎環(huán)節(jié)，與產(chǎn)業(yè)集團形成產(chǎn)業(yè)共同體和利益共同體。廣東農(nóng)墾以資本為紐帶構建的三級管理體制以及對各管理層級的準確科學定位，為各個層級間的緊密聯(lián)系和各司其職奠定了體制基礎，值得在全國農(nóng)墾進行完善推廣。
三、農(nóng)墾優(yōu)質企業(yè)的成長之路：“資本-產(chǎn)業(yè)-人才-品牌-技術”五位一體視角
農(nóng)墾現(xiàn)代企業(yè)制度構建、進行墾區(qū)集團化和農(nóng)場企業(yè)化改制，歸根結底是為了打造優(yōu)質的農(nóng)墾企業(yè)。本文認為，要培育農(nóng)墾優(yōu)質企業(yè)，要按照“資本—產(chǎn)業(yè)—人才—品牌—技術”五位一體的格局展開：
（一）通過多樣化資本運作，構建現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)集團
農(nóng)墾集團和企業(yè)要通過資本運作進行資源整合，打造一個覆蓋面廣、區(qū)域產(chǎn)業(yè)特色凸顯、產(chǎn)品市場競爭力強的農(nóng)墾產(chǎn)業(yè)體系。要充分利用并購重組、參股控股等多種資本運營模式，做強做大農(nóng)墾產(chǎn)業(yè)。通過積極鼓勵和推動農(nóng)墾企業(yè)上市，打造優(yōu)質上市公司，利用資本市場使農(nóng)墾企業(yè)的經(jīng)營機制和公司治理實現(xiàn)徹底轉型。通過資本運作構建農(nóng)墾現(xiàn)代農(nóng)業(yè)大產(chǎn)業(yè)、大企業(yè)，優(yōu)化農(nóng)墾的產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)品結構，深度培育現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)集團。
（二）通過全產(chǎn)業(yè)鏈整合，實現(xiàn)一二三產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展
要充分發(fā)揮農(nóng)墾的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，合理安排設計各地農(nóng)墾產(chǎn)業(yè)格局，努力實現(xiàn)一二三產(chǎn)業(yè)的協(xié)同融合發(fā)展。北京首農(nóng)食品集團有限公司（北京農(nóng)墾）于2017年12月由北京首都農(nóng)業(yè)集團有限公司、北京糧食集團有限責任公司、北京二商集團有限公司三家企業(yè)聯(lián)合重組成立，在一二三產(chǎn)業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈布局方面做出了有益探索。 聯(lián)合重組后的首農(nóng)食品集團，集食品生產(chǎn)商、供應商、服務商于一體，產(chǎn)業(yè)橫跨農(nóng)牧漁業(yè)、食品加工業(yè)、商貿(mào)服務與物產(chǎn)物流業(yè)，形成從田間到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈條和一二三產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的全產(chǎn)業(yè)格局。很多墾區(qū)在開拓區(qū)域內(nèi)文化產(chǎn)業(yè)、酒店旅游產(chǎn)業(yè)、金融服務業(yè)、餐飲服務業(yè)、物業(yè)管理、生態(tài)教育等產(chǎn)業(yè)方面有了很好的進展，在培育新產(chǎn)業(yè)、拓展新業(yè)態(tài)、開發(fā)農(nóng)業(yè)新功能、充分發(fā)揮域內(nèi)各產(chǎn)業(yè)之間的融合效應，促進了域內(nèi)資源資產(chǎn)的整合和產(chǎn)業(yè)之間的互動。一些墾區(qū)集團積極拓展國際產(chǎn)業(yè)鏈，整合海外資源，比如廣西農(nóng)墾主動融入共建“一帶一路”，以合資合作、并購、參股等多種模式，在印尼、越南、柬埔寨、緬甸、老撾、俄羅斯等國家，成功推進糖業(yè)、木薯淀粉、劍麻、物流等行業(yè)的項目合作和建設，形成海外的產(chǎn)業(yè)鏈體系。廣東農(nóng)墾則提出“海外再造新農(nóng)墾”的戰(zhàn)略目標，加快全球優(yōu)勢資源整合步伐，推動農(nóng)墾產(chǎn)業(yè)鏈向海外拓展延伸，廣墾橡膠集團完成對全球第三大天然橡膠企業(yè)泰國泰華樹膠公司的收購，成為全球最大的天然橡膠全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營企業(yè)，掌控天然橡膠生產(chǎn)能力150萬噸，占全世界總產(chǎn)量的八分之一。此外廣東墾區(qū)在東盟和非洲投資建設了天然橡膠、劍麻、木薯等45個熱作生產(chǎn)經(jīng)營項目，累計投資32億元，海外熱作產(chǎn)業(yè)面積約200萬畝，對廣東農(nóng)墾實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈構建、提升全球競爭力意義重大。
（三）建立市場化的人才選聘機制，大力提升人力資本
農(nóng)墾集團化和企業(yè)化的關鍵環(huán)節(jié)是人才機制的轉換。要打破封閉格局，使農(nóng)墾的人才機制充分與外部市場對接，建立開放、科學、靈活、高效的用人機制。要重視農(nóng)墾內(nèi)部的人力資本培育，實施農(nóng)墾人才職業(yè)培育計劃，優(yōu)化創(chuàng)新管理機制和績效考核機制。要推動農(nóng)墾人才聘任體制的現(xiàn)代化和規(guī)范化，要從經(jīng)理人市場公開選拔和聘用管理人才，要在農(nóng)墾建構能進能出、能上能下的人才甄選機制。
（四）注重農(nóng)墾企業(yè)文化品牌和農(nóng)墾產(chǎn)品品牌的塑造和推廣
要在消費者、社會公眾和各類媒體中大力推廣“農(nóng)墾品牌，值得信賴”的品牌形象，加強農(nóng)墾企業(yè)品牌建設，充分利用互聯(lián)網(wǎng)平臺、社交網(wǎng)絡平臺、電子商務平臺、線下社區(qū)網(wǎng)絡等多元化的現(xiàn)代推廣方式，致力于農(nóng)墾產(chǎn)品品牌的打造和推廣，致力于農(nóng)墾企業(yè)文化品牌的塑造，使農(nóng)墾品牌和企業(yè)形象深入人心。很多農(nóng)墾企業(yè)擁有質量過硬的優(yōu)質農(nóng)產(chǎn)品，但是在農(nóng)墾企業(yè)形象推廣和農(nóng)墾產(chǎn)品形象塑造方面邁不開步子，使自己的農(nóng)墾優(yōu)質產(chǎn)品“養(yǎng)在深閨人未識”，嚴重束縛了農(nóng)墾的發(fā)展。在利用現(xiàn)代化營銷平臺塑造農(nóng)墾品牌方面，江蘇模式和上海模式值得借鑒。
江蘇省農(nóng)墾米業(yè)集團有限公司（簡稱“蘇墾米業(yè)”）是2002年江蘇省農(nóng)墾集團整合墾區(qū)資源組建而成，該企業(yè)長期堅持推進稻米產(chǎn)業(yè)縱向一體化經(jīng)營，創(chuàng)新企業(yè)產(chǎn)品品牌營銷機制，探索創(chuàng)新營銷模式，多年位居“中國大米加工企業(yè)50強”前列，尤其在開展農(nóng)墾產(chǎn)品的電子商務平臺營銷方面，創(chuàng)建了富有成效的江蘇模式。該模式整合農(nóng)墾系統(tǒng)內(nèi)外的電子商務平臺資源，對農(nóng)墾產(chǎn)品品牌進行全方位的打造和營銷，促進農(nóng)墾產(chǎn)品品牌向價值鏈的中高端邁進，極大地提升了農(nóng)墾企業(yè)品牌價值和農(nóng)墾產(chǎn)品品牌價值，并通過打造全國性的營銷渠道和整合全國物流配送資源，構建了產(chǎn)供銷一體化的現(xiàn)代高效農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)和流通貿(mào)易模式，提高了農(nóng)產(chǎn)品流通過程中的組織化程度。江蘇模式的核心，是把農(nóng)產(chǎn)品質量優(yōu)勢轉化為價值優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、營銷優(yōu)勢、效益優(yōu)勢，通過打造適應于信息時代和新消費時代的嶄新營銷渠道，對內(nèi)推動了產(chǎn)業(yè)轉型和產(chǎn)品升級等農(nóng)業(yè)供給側改革，對外極大地提升了農(nóng)墾的品牌影響力，增強了農(nóng)墾企業(yè)和農(nóng)墾產(chǎn)品的社會知名度和消費者美譽度，增強了企業(yè)的資源掌控權、市場話語權和利潤分配權，以新的電子商務營銷模式贏得了新一代消費者，這是一條可復制的農(nóng)墾品牌營銷之路。
上海模式在品牌經(jīng)營和渠道戰(zhàn)略方面也有很多亮點。品牌建設的最高境界是“做標準”。光明食品（集團）有限公司（上海農(nóng)墾）在品牌建設中創(chuàng)建“光明標準”，在生產(chǎn)加工、生產(chǎn)管理、質量安全、倉儲物流、市場營銷、售后服務等供應鏈全過程建立一整套“光明標準”；在品牌建設和品牌能力培育方面，上海農(nóng)墾加大品牌統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、宣傳推廣與保護力度，優(yōu)化品牌品牌形象標識體系，逐步形成上海墾區(qū)母品牌高度集合、主品牌深入人心的品牌建設能力，構建包括國際品牌、全國品牌和區(qū)域品牌在內(nèi)的相互依托、結構合理的品牌樹。應該說，上海農(nóng)墾在社會大眾和消費者中已經(jīng)樹立了有巨大影響力的企業(yè)形象和產(chǎn)品品牌形象。
（五）注重技術創(chuàng)新，構建現(xiàn)代農(nóng)業(yè)科技創(chuàng)新體系
全球農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)競爭的核心是技術，農(nóng)墾的核心競爭力最終在于技術進步。要高度注重產(chǎn)品的研發(fā)，通過大力提高研發(fā)投入打造擁有獨立知識產(chǎn)權的先進農(nóng)業(yè)技術和農(nóng)產(chǎn)品加工技術。全球重要農(nóng)業(yè)巨頭都高度重視研發(fā)，他們在農(nóng)產(chǎn)品良種培育、種養(yǎng)殖技術、農(nóng)產(chǎn)品制作工藝、農(nóng)業(yè)機械技術創(chuàng)新等方面投入大量人力財力，擁有自主知識產(chǎn)權，從而為打造具有強大市場競爭力的產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌奠定了技術基礎?？傮w來看，中國農(nóng)墾近年來在技術進步、自主創(chuàng)新方面的意識正在逐步增強，但我們與世界農(nóng)業(yè)巨頭的差距還比較大，要下大氣力進行自主研發(fā)，爭取在農(nóng)業(yè)技術上不受制于人，這需要從中央到地方墾區(qū)建立一整套有利于技術創(chuàng)新的體制機制。
（作者系北京大學經(jīng)濟學院教授，博士生導師。本文轉自《新疆農(nóng)墾經(jīng)濟》2019年第3期）
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