江蘇省農(nóng)墾農(nóng)業(yè)發(fā)展股份有限公司（以下簡稱“蘇墾農(nóng)發(fā)”）以種植業(yè)為主業(yè)并實行全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營，于2016年5月在上海證券交易所上市，其中江蘇農(nóng)墾集團控股67.84%。2019年3月4日—15日，調(diào)研組對蘇墾農(nóng)發(fā)的農(nóng)業(yè)經(jīng)營管理體制進行了深入調(diào)研。調(diào)研組認為：江蘇農(nóng)墾以規(guī)?；?、集約化、一體化經(jīng)營為目標，探索并實踐了模擬股份制、公司制等農(nóng)業(yè)經(jīng)營方式，有力促進了土地產(chǎn)出率、勞動生產(chǎn)率、生產(chǎn)組織化程度乃至整個現(xiàn)代農(nóng)業(yè)建設水平的提高。實踐證明，蘇墾農(nóng)發(fā)現(xiàn)行的農(nóng)業(yè)公司制集中統(tǒng)一經(jīng)營方式，對于提升麥稻等大宗糧食作物生產(chǎn)經(jīng)營水平是有效的，其改革方向和路徑對其他墾區(qū)、尤其是集團化墾區(qū)推進農(nóng)業(yè)經(jīng)營管理體制改革具有重要借鑒意義。
一、江蘇農(nóng)墾農(nóng)業(yè)經(jīng)營管理體制改革歷程
（一）職工家庭租賃經(jīng)營。從上世紀90年代末到2007年前后，江蘇農(nóng)墾農(nóng)業(yè)經(jīng)營實行“兩田制”，將農(nóng)場耕地分為身份田和租賃田，其中身份田免租金，租賃田實行明碼標價、公開招標。要求職工“先交后種、兩費自理、兩金自交”，即承租人須先按標準交納土地租金，才能獲得土地經(jīng)營權；農(nóng)業(yè)生產(chǎn)費用、職工生活費用均由承租人解決，農(nóng)場不再墊支或代交；養(yǎng)老金、醫(yī)保金個人負擔部分由職工自己繳納。
這種經(jīng)營體制，職工家庭擁有生產(chǎn)自主權、產(chǎn)品經(jīng)營權、物資采購權、用工自主權，有利于調(diào)動職工生產(chǎn)積極性，但實際仍是小規(guī)模分散經(jīng)營，難以適應現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展需要。一是一家一戶經(jīng)營，現(xiàn)代生產(chǎn)技術難以落實，機械、倉儲設施等利用效率低，農(nóng)田水利設施建設與維護受到制約。二是農(nóng)場不再直接從事農(nóng)業(yè)經(jīng)營，組織化、規(guī)模化、機械化優(yōu)勢難以發(fā)揮，而且農(nóng)場收入主要依靠土地收費，難以持續(xù)保障農(nóng)場社會保險支出剛性增長和社會事業(yè)長期投入。
（二）模擬股份制經(jīng)營。2007年，江蘇農(nóng)墾部分農(nóng)場開始探索農(nóng)業(yè)模擬股份制經(jīng)營，將農(nóng)場土地集中起來，由模擬股份體中的生產(chǎn)管理團隊負責統(tǒng)一經(jīng)營，實行“農(nóng)場持股、職工參股，先交后種、統(tǒng)一管理，利益共享、風險共擔”。
這種經(jīng)營方式的關鍵是模擬股份體的組建。主要涉及三個方面：一是模擬股份體經(jīng)營規(guī)模確定。一般以生產(chǎn)大隊為基本區(qū)域設置，經(jīng)營規(guī)模為2000畝左右。二是模擬股份體股權設置。按務農(nóng)職工、模擬股份體生產(chǎn)管理人員、農(nóng)場為先后順序設置股權，每畝耕地為1股。其中，務農(nóng)職工自愿參股，保證入股后收益與入股前全場務農(nóng)職工平均年收益相當，且同一農(nóng)場內(nèi)職工一般等額持股；為調(diào)動生產(chǎn)管理人員積極性，生產(chǎn)管理主要負責人持股數(shù)量一般為職工持股量的2-3倍，其他生產(chǎn)管理人員持股量遞減；其余股權由農(nóng)場以土地租金作價方式持有。三是模擬股份體生產(chǎn)管理。一般300畝左右耕地設置1名管理人員，負責田間生產(chǎn)的組織和作業(yè)。模擬股份體設3—5人組成的管理委員會，成員有持股職工代表、模擬股份體負責人和農(nóng)場代表，對模擬股份體資金籌集、費用開支、產(chǎn)品銷售、收益分配等重大事項進行監(jiān)督。
模擬股份制已基本具備公司制雛形，實現(xiàn)了標準化生產(chǎn)、規(guī)模化經(jīng)營，“五統(tǒng)一”（統(tǒng)一作物和品種布局、統(tǒng)一種子和農(nóng)資供應、統(tǒng)一農(nóng)業(yè)生產(chǎn)措施、統(tǒng)一農(nóng)機作業(yè)標準、統(tǒng)一農(nóng)產(chǎn)品購銷）有效落實，提高了農(nóng)業(yè)經(jīng)營效益，增加了職工收入。但是比照公司制，模擬股份制還不規(guī)范，給公司爭取上市造成制度性障礙。
（三）公司制集中統(tǒng)一經(jīng)營。從2011年開始，江蘇農(nóng)墾全面整合墾區(qū)18個農(nóng)場近100萬畝耕地的種植業(yè)資源，及與種植業(yè)密切相關的大華種業(yè)、蘇墾米業(yè)、蘇墾農(nóng)服等3個產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，組建蘇墾農(nóng)發(fā)公司并積極爭取上市；依托農(nóng)場整合組建18個種植分公司，作為生產(chǎn)車間具體負責農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理，分公司層面實行 “三級管理、一級核算”（“分公司—生產(chǎn)區(qū)—生產(chǎn)大隊”三級管理，分公司集中財務核算），主要運用工廠化管理理念建設現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，實行“統(tǒng)一經(jīng)營、團隊管理、權責明晰、目標考核、科學管控”，在生產(chǎn)經(jīng)營上落實“五統(tǒng)一”制度。
二、現(xiàn)行公司制經(jīng)營方式的組織管理架構和運行成效
（一）蘇墾農(nóng)發(fā)公司總部及子公司。蘇墾農(nóng)發(fā)按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，設立股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層，下設戰(zhàn)略投資部、資產(chǎn)財務部、種植業(yè)管理中心、人力資源部、企業(yè)管理部等職能部門，負責整個農(nóng)業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略規(guī)劃、作物布局、資源整合、品牌打造、隊伍建設等。圍繞種植業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，將原江蘇農(nóng)墾集團下屬的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)研究院（農(nóng)業(yè)科研）、大華種業(yè)集團（種子研發(fā)和供應）、蘇墾米業(yè)集團（稻米加工、倉儲和銷售）和蘇墾農(nóng)服公司（提供化肥、農(nóng)藥等農(nóng)資，并為周邊農(nóng)村提供農(nóng)機、金融等服務）整合為子公司。
（二）分公司。分公司主要依托農(nóng)場設立，蘇墾農(nóng)發(fā)下設18個分公司，全權負責農(nóng)場區(qū)域的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理。每個分公司設總經(jīng)理1名、副總經(jīng)理1名。下設6—7個職能部門，主要包括農(nóng)業(yè)中心（負責作物品種布局、新技術示范推廣、植保等技術培訓等）、農(nóng)機水利中心（負責農(nóng)機作業(yè)管理、水利設施建設管護等）、供應貿(mào)易部（負責農(nóng)資采供保管、農(nóng)產(chǎn)品儲運銷售等）、人力資源部（負責生產(chǎn)管理人員招聘與配置、績效考核、薪酬管理等）、資產(chǎn)財務部（負責成本控制、最終財務核算等），每個部門設主任（經(jīng)理）1名、副主任（副經(jīng)理）1名和工作人員2—3名。
（三）生產(chǎn)區(qū)。生產(chǎn)區(qū)是分公司的派出機構，代表分公司負責本區(qū)域內(nèi)的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理，每個生產(chǎn)區(qū)一般負責1萬畝左右耕地，配備工作人員6—8名。其中主任1名，全面負責農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理；副主任1—2名，協(xié)助主任安排農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、監(jiān)督作業(yè)質(zhì)量、控制生產(chǎn)成本等；農(nóng)業(yè)技術員2名，負責植保、病蟲害防治、灌溉排水等，一般具有農(nóng)藝師職稱；保管員、記賬員等1—3名，負責農(nóng)資保管、調(diào)配以及人工、農(nóng)機作業(yè)等各項支出記賬等。
（四）生產(chǎn)大隊。主要負責本大隊農(nóng)業(yè)生產(chǎn)一線工作，包括生產(chǎn)技術、田間管理等，是基本核算單元。生產(chǎn)大隊經(jīng)營規(guī)模根據(jù)各分公司土地面積大小而有所不同，一般為1000—3000畝。例如，新洋分公司大隊一般2000—3000畝，東辛分公司大隊在1000—2000畝。除大隊長外，一般500畝左右另配備1名管理人員。大隊長和其他管理人員直接參與田間生產(chǎn)和管理，既組織生產(chǎn)作業(yè)，又直接參與作業(yè)，實行分片管理、責任到人。另外，每年6—9月水稻生產(chǎn)季，每200—300畝稻田聘用管水員1名，負責稻田灌排水。所有管理人員工資性費用在年度考核時全部列入當年生產(chǎn)成本。
從調(diào)研情況看，江蘇農(nóng)墾公司制農(nóng)業(yè)經(jīng)營方式取得了良好效果。一是土地產(chǎn)出率明顯提升。小麥、水稻畝產(chǎn)大幅增長，且明顯高出同期農(nóng)村水平。蘇墾農(nóng)發(fā)100萬畝耕地平均每畝稻麥產(chǎn)量由2011年的不足1900斤提高到2018年的2160斤。新洋分公司2014年小麥百畝方產(chǎn)量達1396斤/畝，創(chuàng)造了全省淮北片小麥單產(chǎn)歷史記錄；2015年水稻百畝方實現(xiàn)1798斤/畝，創(chuàng)全省常規(guī)粳稻機插單產(chǎn)歷史紀錄。二是勞動生產(chǎn)率顯著提高。經(jīng)營規(guī)模擴大、機械化水平提高和生產(chǎn)組織方式改進帶來了勞動生產(chǎn)率的大幅提升。黃海農(nóng)場耕地面積16.5萬畝，2008年種田人數(shù)3948人，人均經(jīng)營41.7畝；2018年全部農(nóng)業(yè)經(jīng)營管理人員386人，人均經(jīng)營超400畝。三是農(nóng)業(yè)經(jīng)營效益和職工收入明顯增加。畝產(chǎn)量提升、生產(chǎn)成本合理控制加上農(nóng)產(chǎn)品統(tǒng)一銷售、加工、品牌等環(huán)節(jié)的增值收益，大幅提升了農(nóng)業(yè)經(jīng)營效益。新洋分公司2011年到2013年每年實現(xiàn)利潤3000萬元左右，2014年以來每年實現(xiàn)利潤5000萬元以上。職工收入與畝均產(chǎn)量、畝均效益直接掛鉤，各級農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理人員（包括一線員工）收入明顯提升。新洋分公司大隊長級生產(chǎn)管理人員年收入由2012年的9.9萬元提高到2018年的12.5萬元。四是農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量得到有效保障。在生產(chǎn)、倉儲、銷售等各環(huán)節(jié)建立農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全控制系統(tǒng)，形成了“全員參與、全要素管控、全程化管理”的質(zhì)量安全管理體系。農(nóng)墾小麥一般容重每升770到780克、赤霉病病粒數(shù)低于1%，水稻出糙率80%、出米率70%，普遍達到國家二級水平，產(chǎn)品質(zhì)量明顯高于農(nóng)村。五是打造了一支高素質(zhì)農(nóng)業(yè)經(jīng)營管理隊伍。實行以勞動合同制為核心的市場化用工機制，近10年來每年都引進一批大中專畢業(yè)生，形成了懂技術、會經(jīng)營、善管理、以中青年為主的隊伍。東辛分公司生產(chǎn)管理人員一共405人，其中大專、本科及研究生學歷占56.8%。
三、實行農(nóng)業(yè)公司制經(jīng)營的關鍵條件
（一）解決好農(nóng)業(yè)富余勞動力轉(zhuǎn)移安置問題。從職工家庭租賃經(jīng)營向模擬股份制、公司制集中統(tǒng)一經(jīng)營變革，首先要解決的是富余農(nóng)業(yè)職工轉(zhuǎn)移安置問題。江蘇農(nóng)墾采取的主要措施包括：一是引導鼓勵到二三產(chǎn)業(yè)就業(yè)和創(chuàng)業(yè)。如黃海分公司與地方政府勞動部門、場內(nèi)外二三產(chǎn)企業(yè)協(xié)作，及時通過網(wǎng)站、微信、就業(yè)推介會等方式發(fā)布用工信息，引導轉(zhuǎn)崗職工到蘇州、無錫、上海和農(nóng)場內(nèi)二三產(chǎn)業(yè)就業(yè)。對愿意創(chuàng)業(yè)的“能人型”職工，從注冊、資金、廠房、用工等方面給予扶持。二是在農(nóng)場從事其他高效種養(yǎng)業(yè)。如水產(chǎn)養(yǎng)殖、花卉蔬菜種植、苗木經(jīng)營等，農(nóng)場從基礎設施建設、技術服務及培訓、營銷渠道拓展等方面給予扶持。三是原有農(nóng)業(yè)職工可在農(nóng)業(yè)公司里從事勞動作業(yè)。比如臨時聘為管水員或提供農(nóng)機等服務，在享有股權分紅同時獲得務工收入。為鼓勵農(nóng)業(yè)職工轉(zhuǎn)移，公司繼續(xù)為其繳納社會保險。
（二）農(nóng)業(yè)機械化水平的大幅提升。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)監(jiān)督成本極高，統(tǒng)一經(jīng)營很容易出現(xiàn)偷懶、出工不出力等行為，特別是參與人員越多，道德風險越高，監(jiān)督難度越大。而農(nóng)業(yè)機械化水平的提高，為解決監(jiān)督難題提供了條件。一是機械替代勞動力，人均可管300—400畝地，勞動力大幅減少，監(jiān)督成本大幅降低。二是農(nóng)機作業(yè)大幅降低勞動強度，且作業(yè)成果易于衡量，從而有效降低道德風險。東辛分公司耕種收綜合機械化水平從十多年前的50%提高到90%以上，現(xiàn)小麥全程機械化水平近100%，水稻全程機械化水平達到97%。
（三）科學嚴格的生產(chǎn)過程控制和信息化管理機制。一是各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)標準化。各分公司在總部指導下，制定小麥、水稻生產(chǎn)技術標準，對育種、播種、耕地、施肥、用藥、灌溉、收割等各環(huán)節(jié)制定系統(tǒng)精細的標準，一線員工嚴格按標準作業(yè)并作為評判依據(jù)。二是嚴格的分級監(jiān)督機制。在“三級管理”架構下，生產(chǎn)大隊負責農(nóng)業(yè)生產(chǎn)過程中各項措施的落實；生產(chǎn)區(qū)和分公司農(nóng)業(yè)中心、農(nóng)機水利中心等對生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行監(jiān)督管理，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。三是通過信息化手段加強指導和控制。利用移動互聯(lián)網(wǎng)、智能手機等信息化手段，生產(chǎn)區(qū)、大隊負責人及時將當天農(nóng)情、作業(yè)效果匯總上報；分公司業(yè)務部門及時發(fā)布農(nóng)業(yè)生產(chǎn)要點，定期公布農(nóng)業(yè)生產(chǎn)成本和檢查評分結果。
（四）較完善的責任落實機制和考核獎懲制度。一是地塊生產(chǎn)經(jīng)營管理責任到人。實行“分片管理，責任到人”，分公司將總部下達的指標層層分解，落實到每個生產(chǎn)區(qū)、每個大隊、每個人。二是以畝效益為核心的年薪考核機制。以“畝效益”為核心，各分公司設計考核量化計分評價指標體系，對畝利潤和各個環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)考核，落實“人員能進能出、薪酬能多能少、職級能高能低”要求。黃海分公司在小麥生產(chǎn)上，大隊管理人員和員工分片、分塊管理，工資實行“計件計酬”制；在水稻生產(chǎn)上，按照管理工資、產(chǎn)量獎罰、效益獎勵（完成畝效益指標，按照20—30畝/人的畝效益額度獎勵）計發(fā)薪酬。三是形成有效的競爭和考核壓力。每年、每生產(chǎn)季以及“三夏”“三秋”等重要時節(jié)，總部對分公司，分公司對生產(chǎn)區(qū)、大隊都進行評比，對畝效益靠前、漲幅靠前、排名連續(xù)靠前的進行獎勵；對畝效益排名靠后的生產(chǎn)區(qū)、大隊，實行負責人動態(tài)退出機制、績效年薪扣罰機制。
四、啟示和思考
第一，規(guī)?；薪y(tǒng)一經(jīng)營是農(nóng)墾農(nóng)業(yè)經(jīng)營體制改革的重要方向。1990年代，鄧小平同志提出中國農(nóng)業(yè)發(fā)展要經(jīng)歷“兩次飛躍”的思想，第二次飛躍就是適應科學種田和生產(chǎn)社會化的需要，發(fā)展適度規(guī)模經(jīng)營、發(fā)展集體經(jīng)濟。習近平總書記多次強調(diào)，加快構建新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營體系，推動家庭經(jīng)營、集體經(jīng)營、合作經(jīng)營、企業(yè)經(jīng)營共同發(fā)展，提高農(nóng)業(yè)經(jīng)營集約化、規(guī)?；?、組織化、社會化、產(chǎn)業(yè)化水平。傳統(tǒng)雙層經(jīng)營體制下，農(nóng)場統(tǒng)一經(jīng)營管理和服務職能弱化，不能適應現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展。中央文件要求農(nóng)墾“積極培育新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體，發(fā)展股份制、公司制等農(nóng)業(yè)經(jīng)營形式”，江蘇農(nóng)墾以規(guī)?；薪y(tǒng)一經(jīng)營為目標創(chuàng)新農(nóng)業(yè)經(jīng)營管理體制，取得明顯成效，符合中央文件要求，具有推廣價值。
第二，實現(xiàn)規(guī)?；局萍薪y(tǒng)一經(jīng)營可以采取逐步過渡的方式。從江蘇農(nóng)墾實踐看，從職工家庭分散經(jīng)營到規(guī)?；局萍薪y(tǒng)一經(jīng)營，經(jīng)歷了模擬股份制經(jīng)營階段；模擬股份制實行也不是一步到位，而是選擇若干生產(chǎn)大隊先行先試，逐步擴大規(guī)模。其他墾區(qū)有條件一步到位實行公司制經(jīng)營的可一步到位，不能一步到位的可先采取模擬股份制，或先在部分耕地上試行集中統(tǒng)一經(jīng)營積累經(jīng)驗，同時依法清理收回“超大戶”部分耕地，用于安置富余農(nóng)業(yè)勞動力。
第三，有效整合農(nóng)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈，對于農(nóng)業(yè)公司制經(jīng)營健康可持續(xù)發(fā)展至關重要。農(nóng)業(yè)尤其是種植業(yè)的弱質(zhì)特性，不會因為經(jīng)營方式的改變而發(fā)生根本改變。江蘇農(nóng)墾實踐證明，只有積極整合農(nóng)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈，統(tǒng)籌種植基地與種業(yè)研發(fā)、加工、流通、品牌、金融等產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，推進一二三產(chǎn)業(yè)融合，挖掘一體化經(jīng)營在分享農(nóng)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈增值效益上的優(yōu)勢，才能有效保障公司制統(tǒng)一經(jīng)營可持續(xù)發(fā)展。
第四，推進農(nóng)墾農(nóng)業(yè)公司制一體化經(jīng)營，必須協(xié)調(diào)好各方面利益關系。江蘇農(nóng)墾實踐證明，實行農(nóng)業(yè)公司制一體化經(jīng)營，必須建立公平有效的利益分配機制，既要充分服從蘇墾農(nóng)發(fā)總部的統(tǒng)一決策和指揮，又要妥善處理總部、子公司、農(nóng)場分公司之間，以及不同層級經(jīng)營管理人員、包括一線生產(chǎn)人員之間的利益關系，還要處理好農(nóng)發(fā)公司與農(nóng)場有限公司（存續(xù)農(nóng)場）、農(nóng)墾集團之間的利益關系。這些關系如果處理不好，就會影響農(nóng)業(yè)公司的正常運行。
（本文載自農(nóng)業(yè)農(nóng)村部農(nóng)墾局印發(fā)的2019年第3期《農(nóng)墾情況》）
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