青海省柴達木農(nóng)墾集團有限公司是圍繞貫徹落實中央農(nóng)墾改革發(fā)展文件精神以及青海省委省政府決策部署，跨縣域整合7個農(nóng)場組建的區(qū)域性農(nóng)墾集團，是海西州屬一級國有企業(yè)。改革前，7個農(nóng)場分散在三個市縣，人員、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)均由屬地市縣管理，其中莫河駱駝場和都蘭縣香日德駱駝場是全民所有制企業(yè)，德農(nóng)農(nóng)牧有限公司等5個農(nóng)場則是由農(nóng)場職工共同持股控制的農(nóng)場公司。這些農(nóng)場完成改革改制并組建市屬區(qū)域性農(nóng)墾集團，涉及的改革內(nèi)容多、利益牽扯廣、工作難度大。在省農(nóng)業(yè)農(nóng)村廳全面指導(dǎo)、海西州高度重視下，集團主動謀劃、推動落實，重點突破組織領(lǐng)導(dǎo)、體制轉(zhuǎn)換、人員安置、企業(yè)治理和產(chǎn)業(yè)發(fā)展五個關(guān)口，順利完成體制轉(zhuǎn)換，促進國有農(nóng)業(yè)經(jīng)濟良性發(fā)展。
一、過好組織關(guān)，強化領(lǐng)導(dǎo)壓實責任
海西州高度重視國有農(nóng)場區(qū)域集團化改革，將其作為做強做優(yōu)做大國有農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、解決國有農(nóng)場改革發(fā)展難題的重要舉措。結(jié)合農(nóng)場實際，研究制定了《海西州關(guān)于推進農(nóng)墾企業(yè)改革實施方案》，明確了改革方向和總體改革目標。成立由海西州分管農(nóng)業(yè)的副州長為組長，州農(nóng)委、州委組織部負責人為副組長，州國資委、農(nóng)牧局、發(fā)改委、財政局等十余個部門及各農(nóng)牧場負責人為成員的海西州農(nóng)墾企業(yè)改革發(fā)展工作領(lǐng)導(dǎo)小組，全面負責集團公司及所屬農(nóng)牧場(公司)的改革工作，研究解決推進農(nóng)墾集團化改革遇到的重大問題。針對各項改革重點任務(wù)，明確牽頭單位、工作流程和完成時限，壓實工作責任，強化組織推動，確保改革有序推進。
二、過好體制關(guān)，順利實現(xiàn)農(nóng)場管理權(quán)上移
跨縣組建農(nóng)墾集團，建立以資本為紐帶的母子公司管理體制，必然要打破原來的市縣管理體制，涉及州縣兩級人、財、物管理體制的重大調(diào)整。工作中將以資本紐帶作為突破口，著力理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，順利實現(xiàn)農(nóng)場管理權(quán)上移。一是做好7家農(nóng)牧場(公司)清產(chǎn)核資。按照“應(yīng)審盡審、有審必嚴”的原則，對州屬7家農(nóng)牧場(公司)按規(guī)定進行了清產(chǎn)核資、財務(wù)審計、資產(chǎn)評估、盡職調(diào)查等工作，界定核實國有資產(chǎn)，盤活國有土地資源，避免國有資產(chǎn)流失。清產(chǎn)核資中甄別確認的國家投資產(chǎn)生的資產(chǎn)，上劃轉(zhuǎn)為農(nóng)墾集團國有資產(chǎn);土地、林帶、渠道、橋涵等國有資源資產(chǎn)評估界定后收歸集團公司;民營資產(chǎn)經(jīng)評估后由州國資委審核，確認作為民營公司(股民)員工出資參股。二是將2家全民所有制農(nóng)場改制后整建制劃入集團。按照《中華人民共和國公司法》要求，對全民所有的莫河駱駝場和都蘭縣香日德駱駝場進行現(xiàn)代企業(yè)公司制改革，建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、管理科學(xué)、激勵和約束相結(jié)合的內(nèi)部管理體制，納入集團統(tǒng)一管理，實現(xiàn)了資源資產(chǎn)有效整合。三是完成了5個民營企業(yè)股權(quán)多元化改革。對5家已改為民營企業(yè)的農(nóng)牧場，按照“國有資產(chǎn)不流失，職工收入不降低”的總體要求，提出了“以股份制為框架，依法依規(guī)實施投資主體多元化改造，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”的改革思路。海西州政府專門出臺混合所有制改革方案，柴達木農(nóng)墾集團以貨幣出資形式實現(xiàn)對農(nóng)場公司的國有控股，守住了不把農(nóng)場改小了、改弱了、改沒了的底線。
三、過好人員關(guān)，切實保障職工權(quán)益
實現(xiàn)好、維護好、發(fā)展好職工群眾的切身利益，既是改革的主要目的，也是確保改革平穩(wěn)推進的重要保障。集團始終堅持“職工收入不降低”總要求，分類做好人員安置。對于全民所有制農(nóng)場的職工，全部轉(zhuǎn)入集團及其子公司，維持原待遇只增不減。對于民營農(nóng)牧場的職工，穩(wěn)妥做好與原有改革政策的銜接，明確:職工用工齡置換的土地，可選擇折合為公司股權(quán)定期分紅;也可將土地流轉(zhuǎn)到公司經(jīng)營，由公司按年向員工支付土地流轉(zhuǎn)費，為職工維護自身利益提供多項選擇。對未上崗人員，實行停薪留職政策，公司負責員工“三險”或“五險”的繳納，依法保障了農(nóng)墾企業(yè)職工的養(yǎng)老和醫(yī)療保險權(quán)益。集團組建后，進一步完善勞動用工制度，采取“以崗定員、擇優(yōu)上崗”的方式，增強人崗匹配度，優(yōu)化職工隊伍結(jié)構(gòu);規(guī)范薪酬體系，為職工規(guī)范繳納“五險一金”，歷史上拖欠“五險一金”問題得到妥善解決。集團上下干部職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性不斷提高，公司經(jīng)營效益穩(wěn)步提升，職工收入也得以大幅增長，月均工資從原來的3000元提升至近6000元，廣大干部職工切實享受到改革成果。
四、過好治理關(guān)，為企業(yè)集團塑形鑄魂
將農(nóng)場整合建立農(nóng)墾集團，只是搭起了集團化的架子，如果不能有效整合資源，就難以真正發(fā)揮集團化發(fā)展優(yōu)勢。工作中，我們堅持既“塑形”又“鑄魂”，從硬件和軟件兩個方面提高集團公司治理能力。在塑形上，加強現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，完善集團公司內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置。集團公司層面，完善三會一層設(shè)置及運行機制，制定決策管理、職工管理、薪酬績效等制度。母子公司層面，構(gòu)建“集團公司+產(chǎn)業(yè)公司+農(nóng)場基地”管理架構(gòu)，出資成立1家品牌運營公司，整合農(nóng)場銷售資源，專門負責解決農(nóng)場產(chǎn)品營銷難、創(chuàng)品牌難的問題。在鑄魂上，充分突出農(nóng)墾精神在企業(yè)文化建設(shè)中的重要地位和作用。7家農(nóng)牧場有著70余年的歷史，“艱苦奮斗、勇于開拓”的農(nóng)墾精神貫穿改革發(fā)展每一個階段，特別是莫河駱駝場在隨軍運送軍需物資進藏、護送十世班禪進藏、運糧援藏、修筑青藏公路、柴達木盆地勘探開發(fā)、剿匪、墾荒等方面，建立了卓越的歷史功勛，是“兩路精神”的溯源地之一。集團堅持以寶貴的精神文化為核心，加強企業(yè)文化建設(shè)，不斷夯實農(nóng)場之間交流合作的精神基礎(chǔ)，強化團結(jié)凝聚干部職工的情感紐帶，有效提升了干部職工作為農(nóng)墾人的責任感使命感。
五、過好產(chǎn)業(yè)關(guān)，著力推動高質(zhì)量發(fā)展
改革成效好不好，要通過產(chǎn)業(yè)發(fā)展質(zhì)量來檢驗。集團聚焦農(nóng)墾主責主業(yè)，積極培育和發(fā)展優(yōu)勢主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，以打造綠色有機農(nóng)畜產(chǎn)品輸出地為目標，圍繞油菜、青稞、枸杞、藏羊、駱駝等優(yōu)勢主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，采取政府主導(dǎo)、企業(yè)主營的雙輪驅(qū)動模式，主動作為、積極轉(zhuǎn)型，不斷改善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，提升農(nóng)畜產(chǎn)品加工能力和品牌建設(shè)，形成了以農(nóng)業(yè)、畜牧業(yè)、鹽業(yè)并舉的多種經(jīng)營格局。目前，集團種植面積達到13.25萬畝，建設(shè)高標準農(nóng)田3.01萬畝，牲畜飼養(yǎng)量達到1.6萬只(頭、峰);莫河駱駝場入選國家農(nóng)村產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展示范園，巴音河農(nóng)場入選省級果蔬休閑現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園，查查香卡農(nóng)場正在創(chuàng)建全國綠色食品原料標準化生產(chǎn)基地，“茶卡羊”“柴達木雙峰駱駝”等特色養(yǎng)殖業(yè)優(yōu)勢明顯。共注冊各類圖形及文字商標17個，產(chǎn)品數(shù)量達到12個系列、24個小類。
下一步我們將認真學(xué)習(xí)貫徹黨的二十屆三中全會和習(xí)近平總書記考察青海重要講話精神，不斷建立健全具有農(nóng)墾特點的現(xiàn)代企業(yè)制度，著力聚焦主業(yè)發(fā)展，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，推動柴達木農(nóng)墾集團高質(zhì)量發(fā)展，踐行農(nóng)業(yè)國有企業(yè)責任擔當。
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