一、呼倫貝爾農(nóng)墾集團(tuán)基本情況
呼倫貝爾農(nóng)墾集團(tuán)成立于2012年，是在海拉爾和大興安嶺兩個(gè)農(nóng)墾集團(tuán)基礎(chǔ)上組建的呼倫貝爾市屬國有農(nóng)墾企業(yè)。集團(tuán)下轄大興安嶺農(nóng)墾集團(tuán)等5個(gè)專業(yè)公司、24個(gè)農(nóng)牧場、10余個(gè)工商企業(yè)。擁有耕地600萬畝、草原1000萬畝、林地40萬畝、水面13萬畝，分布在呼倫貝爾市9個(gè)旗市區(qū)境內(nèi)。總?cè)丝?7萬，從業(yè)人員5.4萬。
呼倫貝爾農(nóng)墾“墾區(qū)集團(tuán)化、農(nóng)牧場企業(yè)化”改革始于2003年。經(jīng)內(nèi)蒙古自治區(qū)人民政府批準(zhǔn)，海拉爾和大興安嶺兩個(gè)農(nóng)場管理局分別改制為海拉爾農(nóng)墾集團(tuán)和大興安嶺農(nóng)墾集團(tuán)，24個(gè)農(nóng)牧場分別改制設(shè)立分子公司，并保留管理局和農(nóng)牧場，實(shí)行“一套人馬二塊牌子”的管理模式。呼倫貝爾農(nóng)墾集團(tuán)成立以后，與海拉爾農(nóng)墾集團(tuán)、大興安嶺農(nóng)墾集團(tuán)雖然初步建立了以資本為紐帶的母子公司關(guān)系，但海、大農(nóng)墾集團(tuán)體系龐大，專業(yè)公司設(shè)置也未聚焦主責(zé)主業(yè)，法人層次和管理層級(jí)多、管理鏈條長、職能不清、權(quán)責(zé)不明、運(yùn)轉(zhuǎn)效率低等矛盾疊加，呼倫貝爾農(nóng)墾集團(tuán)并未真正做實(shí)，影響了集團(tuán)公司整體工作的正常開展和農(nóng)墾事業(yè)的快速發(fā)展。
二、改革主要任務(wù)、主要做法及完成情況
推進(jìn)“墾區(qū)集團(tuán)化、農(nóng)牧場企業(yè)化”為核心的集團(tuán)管理體制和經(jīng)營機(jī)制改革是破解制約墾區(qū)發(fā)展問題和瓶頸的迫切需要，是全局性的戰(zhàn)略工作，不僅涉及集團(tuán)及所屬農(nóng)牧場的體制機(jī)制，而且涉及財(cái)務(wù)管理、土地資源、法人治理、運(yùn)行模式、績效考核等多方面管理方式的根本轉(zhuǎn)變，涉及面廣、人多、情況復(fù)雜，歷史遺留問題處理難度大，關(guān)乎農(nóng)墾事業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展、干部職工的根本利益和改革發(fā)展穩(wěn)定大局。
中央農(nóng)墾改革文件發(fā)布后，內(nèi)蒙古自治區(qū)、呼倫貝爾市黨委、政府高度重視農(nóng)墾改革工作，相繼出臺(tái)并印發(fā)了《自治區(qū)黨委政府關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)農(nóng)墾改革發(fā)展的實(shí)施意見》（內(nèi)黨發(fā)〔2016〕7號(hào)）《呼倫貝爾市人民政府關(guān)于印發(fā)〈呼倫貝爾農(nóng)墾集團(tuán)改革實(shí)施方案〉的通知》（呼政字〔2018〕128號(hào)）《呼倫貝爾市委辦公廳市人民政府辦公廳關(guān)于印發(fā)〈呼倫貝爾農(nóng)墾集團(tuán)深化體制機(jī)制改革方案〉的通知》（呼黨辦發(fā)〔2018〕19號(hào)）等文件，明確了改革的總體思路和方向。
集團(tuán)公司始終堅(jiān)持審慎穩(wěn)妥推進(jìn)深化改革相關(guān)工作，通過多輪外出考察、咨詢智庫和專家意見，在總結(jié)各墾區(qū)改革經(jīng)驗(yàn)和分析自身發(fā)展實(shí)際的基礎(chǔ)上，本著尊重歷史、兼顧現(xiàn)實(shí)、平穩(wěn)推進(jìn)，堅(jiān)持不搞大幫哄、一刀切，扁平化但不簡單化的原則，逐步提出了改革的具體思路、主要任務(wù)和實(shí)現(xiàn)路徑，明確了推進(jìn)總部機(jī)關(guān)職能改革、撤并海農(nóng)集團(tuán)扁平化改革、深化大農(nóng)集團(tuán)和專業(yè)公司改革、完成“農(nóng)牧場企業(yè)化”改革等重點(diǎn)任務(wù)，并逐一列出清單，制定時(shí)間表和路線圖。截至目前，主要工作完成情況如下：
一是撤并了海農(nóng)集團(tuán)，重新設(shè)置了職能部門，實(shí)現(xiàn)了扁平化管理，原海拉爾農(nóng)墾集團(tuán)所屬16個(gè)農(nóng)場由呼倫貝爾農(nóng)墾集團(tuán)直接管理。同時(shí)，推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理模式改革，建立了人力資源、土地資源、財(cái)務(wù)管理、資金管理、存貨進(jìn)銷存、智慧農(nóng)業(yè)、辦公OA等多個(gè)信息化管理平臺(tái)，出臺(tái)了50多項(xiàng)制度、辦法，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行管理模式，并逐漸規(guī)范、成熟和定型。
二是保留并推進(jìn)大農(nóng)集團(tuán)改革，明確職能職責(zé)，人員定崗定編，目前已經(jīng)批復(fù)大農(nóng)集團(tuán)深化體制機(jī)制改革方案和相關(guān)配套方案，改革正在積極推進(jìn)。
三是按照集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要，撤并了發(fā)展能力不強(qiáng)的專業(yè)公司，旅游公司已注銷，建設(shè)公司、商貿(mào)公司、資本運(yùn)營公司停止一切業(yè)務(wù)，資本運(yùn)營公司轉(zhuǎn)制為投資公司；根據(jù)發(fā)展需要組建了食品公司，致力于品牌建設(shè)與市場拓展。
四是整體推動(dòng)農(nóng)牧場改制為國有控股、職工個(gè)人參股的有限責(zé)任公司，涉及的重大核心問題逐步得到解決。國有土地資源處置方案已經(jīng)市政府批復(fù)，國有土地將以原劃撥方式劃歸集團(tuán)公司管理；委托上海國有資本運(yùn)營研究院開展 “職工股”處置技術(shù)咨詢和服務(wù)工作，“職工股”處置指導(dǎo)意見已經(jīng)有關(guān)會(huì)議研究審定，并報(bào)請(qǐng)國資部門批準(zhǔn)，非在職職工持有股權(quán)將全部退出，對(duì)職工股將實(shí)行動(dòng)態(tài)管理；完成了2014年以前集團(tuán)清產(chǎn)核資工作，即將完成2015—2019年集團(tuán)公司清產(chǎn)核資工作。在此基礎(chǔ)上，形成了《農(nóng)牧場企業(yè)化改革總體方案》，已報(bào)請(qǐng)國資部門批準(zhǔn)，并印發(fā)基層單位。同時(shí)，《呼倫貝爾農(nóng)墾集團(tuán)職工股處置方案》《職工持股平臺(tái)方案》《所屬企業(yè)2020年薪酬管理辦法》《各單位“五定”方案指導(dǎo)意見》等系列子方案也已經(jīng)印發(fā)執(zhí)行。
五是積極推進(jìn)工商企業(yè)改革，聘請(qǐng)內(nèi)蒙古產(chǎn)權(quán)交易中心制定了馬鈴薯加工企業(yè)麥福勞公司混合所有制改革方案；成立領(lǐng)導(dǎo)小組，推進(jìn)食品公司與油菜籽加工企業(yè)合適佳公司的整合重組；將原海農(nóng)公司所屬企業(yè)的資產(chǎn)清理和參股企業(yè)、僵尸企業(yè)改革工作納入了效能督查和組織考核，有關(guān)工作正在積極推進(jìn)。
三、改革取得的成效
一是建立了以產(chǎn)權(quán)為核心的母子公司體系，暢通了發(fā)展的體制機(jī)制障礙，初步形成了以集團(tuán)總部為核心運(yùn)轉(zhuǎn)高效的集團(tuán)組織架構(gòu)，集團(tuán)總部進(jìn)一步成為墾區(qū)的戰(zhàn)略管理中心、資源配置中心和文化價(jià)值中心。
二是通過完善授權(quán)制度、人員定崗定編、健全財(cái)務(wù)制度、建立風(fēng)控機(jī)制、建立信息系統(tǒng)、完善制度體系等方面，初步建立了集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系，做實(shí)了呼倫貝爾農(nóng)墾集團(tuán)。
三是通過開展可持續(xù)發(fā)展的頂層設(shè)計(jì)，進(jìn)一步落實(shí)了黨中央的決策部署和上級(jí)黨委、政府的工作要求，明確了“由農(nóng)轉(zhuǎn)牧、農(nóng)牧結(jié)合、農(nóng)旅融合、以牧為主”的高質(zhì)量發(fā)展思路，以及做精、做優(yōu)、做強(qiáng)、做大糧油、乳、肉、草四個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和甜菜等高效種養(yǎng)、大興安嶺林下產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)礦泉水、旅游等四個(gè)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)和路徑。
四是通過撤并和重組專業(yè)公司，形成了多條閉合的產(chǎn)業(yè)鏈，重新構(gòu)建了集團(tuán)的生產(chǎn)體系、產(chǎn)業(yè)體系和經(jīng)營體系，初步形成了集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)嚴(yán)格計(jì)劃、對(duì)外統(tǒng)一市場經(jīng)營模式，增強(qiáng)了產(chǎn)業(yè)持久發(fā)展能力。
五是通過改革解決了2003年海大農(nóng)墾“墾區(qū)集團(tuán)化、農(nóng)牧場企業(yè)化”改革不徹底、不到位諸多遺留問題，干部職工對(duì)農(nóng)墾發(fā)展的愿望和信心顯著增強(qiáng)，形成了干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。
六是通過土地確權(quán)、剝離企業(yè)辦社會(huì)職能和清產(chǎn)核資改革，明確了集團(tuán)公司的資源資產(chǎn)情況，減輕了集團(tuán)社會(huì)性負(fù)擔(dān)，為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
四、下一步工作安排
當(dāng)前，深化農(nóng)墾改革各項(xiàng)工作正在按預(yù)期推進(jìn)，下一步，要重點(diǎn)完成五項(xiàng)改革任務(wù)：
一是穩(wěn)妥推進(jìn)“農(nóng)場企業(yè)化”為核心的農(nóng)牧場體制機(jī)制改革。擬分三個(gè)階段實(shí)施，第一階段預(yù)期在12月30日前，要完成農(nóng)場企業(yè)化改制與注冊(cè)工作，16個(gè)直屬農(nóng)牧場整體改建為國有法人獨(dú)資有限公司（簡稱“新公司”），原海農(nóng)局所屬農(nóng)牧場變?yōu)榧瘓F(tuán)公司直屬子公司，大農(nóng)局所屬農(nóng)場與大農(nóng)集團(tuán)建立母子公司關(guān)系。第二階段預(yù)期在2021年上半年，要完成新公司與原公司重組，以農(nóng)場新公司為主體，采取吸收合并等方式，對(duì)原公司人員、資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)等進(jìn)行整合。第三階段預(yù)期在2021年底前，依法制定職工股退出制度，鼓勵(lì)原持股人員能退盡退；建立在崗職工“職工股”持股平臺(tái)（有限合伙企業(yè)），實(shí)現(xiàn)“職工股”的規(guī)范化管理。
二是加快完成大農(nóng)集團(tuán)和專業(yè)公司改革。2021年上半年，要推進(jìn)完成大農(nóng)集團(tuán)總部機(jī)關(guān)部門職能改革；完成食品公司和有關(guān)工商企業(yè)的整合；完善優(yōu)化科技公司改革，實(shí)現(xiàn)科技公司企業(yè)化和生態(tài)產(chǎn)業(yè)研究院的規(guī)范化運(yùn)行；以投資公司為平臺(tái)，完成薯業(yè)集團(tuán)等合資企業(yè)的深化改革，維護(hù)和提升國有資本權(quán)益。
三是啟動(dòng)內(nèi)部企業(yè)清理整合工作，出臺(tái)清理整合方案，通過實(shí)施破產(chǎn)、轉(zhuǎn)讓、清算或合并等方式將發(fā)展能力不強(qiáng)、與主責(zé)主業(yè)無關(guān)或僵尸型企業(yè)逐步清理退出。
四是繼續(xù)深化總部機(jī)關(guān)部門職能改革。在定崗定編基礎(chǔ)上，根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展實(shí)際，對(duì)總部機(jī)關(guān)職能部門設(shè)置和人員編制進(jìn)行動(dòng)態(tài)完善和調(diào)整。
五是繼續(xù)完善和建立健全基本管理制度、業(yè)務(wù)管理制度、各項(xiàng)工作流程，加快形成科學(xué)決策、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、監(jiān)督有力的現(xiàn)代化管理體系。
五、相關(guān)政策事宜
一是建議協(xié)調(diào)推動(dòng)政府出臺(tái)化解農(nóng)墾辦社會(huì)歷史債務(wù)的政策和措施。
二是當(dāng)前呼倫貝爾農(nóng)墾集團(tuán)投資計(jì)劃和項(xiàng)目申報(bào)工作沒有在發(fā)改、財(cái)政和農(nóng)牧等職能部門計(jì)劃單列，建議協(xié)調(diào)推動(dòng)政府對(duì)農(nóng)墾實(shí)行計(jì)劃單列，穩(wěn)步加大資金投入。
責(zé)任編輯：經(jīng)濟(jì)研究處
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