光明食品集團自2006年組建以來，積極響應上海市委、市政府“走出去”的號召，以在海外并購當?shù)貎?yōu)質(zhì)成熟企業(yè)作為集團“走出去”的主要發(fā)展模式，以“符合戰(zhàn)略、關(guān)注協(xié)同、風險可控、價格合理、團隊優(yōu)秀”作為海外并購的五大原則。本文將通過回顧收購英國維多麥公司（Weetabix，以下簡稱“維多麥”）的成功案例，來闡述集團在探索國際化方面取得的經(jīng)驗及主要投資原則。
項目背景
2012年11月2日，光明食品集團在英國倫敦宣布完成對英國谷物食品生產(chǎn)商維多麥公司60%股權(quán)收購的交割。
維多麥公司成立于1932年，是英國銷售收入排名第二大的谷物食品和谷物棒生產(chǎn)商，主要生產(chǎn)以谷物為原料的健康食品，包括冷食麥片、熱食麥片、谷物棒、膨化燕麥食品等谷物零食。其超過70%的業(yè)務來自英國本土，另外在美國和加拿大（約占銷售額的20%）也開展業(yè)務，并在南非和肯尼亞設(shè)有合資公司，產(chǎn)品出口到全球90多個國家。維多麥公司在英國擁有5處生產(chǎn)基地，其中最主要的Burton Latimer生產(chǎn)基地占地75英畝，擁有小麥餅干、麥片、迷你小食品、谷物棒以及谷物薄片生產(chǎn)線。
光明食品集團“走出去”的主要經(jīng)驗及五項原則
光明食品集團在開展國際化業(yè)務之初，就確立了“符合戰(zhàn)略、注重協(xié)同、風險可控、價格合理、團隊優(yōu)秀”五項原則。
光明食品集團收購維多麥項目的整個過程，正是對該五項原則的精彩演繹和發(fā)揮。
一、符合戰(zhàn)略。光明食品集團作為一家以食品業(yè)務為核心的相關(guān)多元化的綜合企業(yè)集團，集團發(fā)展戰(zhàn)略就是打造從“田頭到餐桌”的食品全產(chǎn)業(yè)鏈，既包括第一產(chǎn)業(yè)的農(nóng)業(yè)，也包括第二產(chǎn)業(yè)的食品制造業(yè)，還包括第三產(chǎn)業(yè)的連鎖商貿(mào)業(yè)。集團海外并購及國際化經(jīng)營緊密聚焦集團的食品戰(zhàn)略核心主業(yè)，著重圍繞“資源、渠道、品牌”等關(guān)鍵要素展開。
維多麥公司作為英國第二大的谷物和谷物棒生產(chǎn)商，旗下品牌“Weetabix”是英國排名第一、最具標志性的谷物類品牌，其產(chǎn)品出口到全球90多個國家，在國際市場擁有一定的品牌知名度，屬于海外市場公認的品牌食品行業(yè)稀缺資源。收購完成后,光明食品集團將擁有維多麥這一國際知名品牌。并且，維多麥公司擁有豐富的產(chǎn)品線，除了谷物早餐外，還擁有谷物棒、燕麥餅干、奶酪條、膨化燕麥食品等谷物零食，可以滿足不同消費者在不同消費場合的需求。這些產(chǎn)品對光明食品集團現(xiàn)有產(chǎn)品線可以形成有效的補充，尤其是谷物零食產(chǎn)品，國內(nèi)已經(jīng)具備良好的市場基礎(chǔ)。所以，此次收購有助于滿足國內(nèi)消費者對于天然健康食品日益增長的需求，并為集團添加新的業(yè)務增長點，從而帶動及推進光明食品集團食品產(chǎn)業(yè)的全面轉(zhuǎn)型和升級。
二、關(guān)注協(xié)同。集團海外并購的企業(yè)和業(yè)務須在資源、產(chǎn)品和技術(shù)等方面與集團現(xiàn)有的業(yè)務和國內(nèi)消費市場產(chǎn)生較好的協(xié)同。光明食品集團在國內(nèi)擁有廣泛的休閑食品銷售渠道，擁有眾多自有零售終端以及更多戰(zhàn)略伙伴所有的零售終端。而維多麥公司則在英國市場擁有優(yōu)勢品牌和產(chǎn)品技術(shù)。維多麥公司并被英國四大零售商中的三家（Tesco、ASDA、及Sainsbury’s）評選為值得信賴的谷物產(chǎn)品的顧問。通過本次收購，維多麥公司的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和品牌以及光明食品集團在中國廣泛的分銷渠道形成的協(xié)同效應能夠充分挖掘中國谷物市場的高速增長和巨大潛力的同時，也可以使光明食品集團的產(chǎn)品通過維多麥公司的國際品牌進入全球市場，確保交易雙方在國內(nèi)外兩個市場上同時取得競爭優(yōu)勢。
三、價格合理。作為戰(zhàn)略投資者，光明食品集團非常關(guān)注目標公司長期的發(fā)展?jié)摿?，因此，集團希望項目估值能在一個理性的區(qū)間范圍之內(nèi)，以獲得合理的投資回報。在集團內(nèi)部并購團隊以及相關(guān)專業(yè)中介機構(gòu)的通力合作下，根據(jù)盡職調(diào)查、財務預測及相關(guān)研究的結(jié)果，通過運用多種估值方法及不同的假設(shè)方案，圍繞公司銷售收入、盈利情況及商業(yè)前景等核心因素，對維多麥公司進行了全面細致的估值、財務指標影響的預測以及投資回報率的估算。
四、風險可控。在收購盡職調(diào)查的過程中，需要充分揭示海外并購項目存在的潛在風險，并針對不同類別的風險制定相應的應對機制，力求使收購項目的整體風險降到最低。在維多麥公司收購項目過程中，集團通過全面詳盡的盡職調(diào)查，充分揭示及評估財務、稅務、法律及商務運營等相關(guān)風險及其影響，并通過交易結(jié)構(gòu)設(shè)計、企業(yè)估值調(diào)整、特殊事項安排及相關(guān)合約保護條款等措施進行有效的風險防范。通過一系列的調(diào)整與安排有效地規(guī)避了此次收購的主要風險，包括融資風險、匯兌風險、經(jīng)營管控風險，地區(qū)業(yè)務風險等。并且，由于英國政治經(jīng)濟環(huán)境穩(wěn)定，尤其在當時歐洲經(jīng)濟普遍衰退的情況下，英國在一定程度上被視為歐元區(qū)外的避風港。選擇收購英國當?shù)刂称菲髽I(yè)符合集團風險可控原則。
五、團隊優(yōu)秀。光明食品集團非常注重對被并購海外企業(yè)管理團隊的考量,主要考慮目標企業(yè)管理團隊是否擁有豐富的食品行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，是否具備優(yōu)秀的企業(yè)運營管理能力，是否認同光明食品集團的文化理念。維多麥公司管理層在相關(guān)食品及飲料領(lǐng)域擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗和管理經(jīng)驗，曾在國際領(lǐng)先跨國消費品公司任職多年。鑒于維多麥公司管理層過往成功運營記錄，光明食品集團最大限度地保留并依靠現(xiàn)有管理層繼續(xù)負責收購完成后公司的管理和運營。同時，在現(xiàn)有激勵機制的基礎(chǔ)上，集團通過設(shè)置新的激勵機制，進一步激發(fā)公司管理層的工作熱情。
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